INTRODUÇÃO:
Minha formação na área do Andebol tem duas escolas:
Balcãs /Escandinava (são muito semelhantes) e francesa
-minha experiencia como atleta e treinador nos escalões do andebol de base, mesmo sendo Treinador Principal dos vários clubes em que estive, Selec.Nacional, FCP-SLB-ABC-SCP-BFC.
Fiz muita formação em estágios, seminários a nível do Andebol de base, praticas nas escolas e clubes (semelhantes) dos Balcãs e tendo como apoio as selecções nacionais e seus treinadores e o clube mais representativo desta abordagem metodológica e com resultados ao longo de dezenas de anos o Metaloplastika (vários vezes campeão europeu de clubes e maior fornecedor de atletas para a selecção Nacional Jugoslávia.(Republica de montenegro), CONVVERSAS INFORMAIS DE MUITS HORAS COM O Mentor do Andebol em campos reduzidos Vinic Tomlianovic director técnico da Croácia.
ANDEBOL DE BASE
(bambis, minis e infantis):
Modelo de competição:
No campo normal de 40x20 se marcam 3 campos de 20x13 com balizas normais, reposição da bola da área do GR, área circular de 5 metros (facilidades de remates), numero de jogadores 5, (GR+laterais+pontas). Objectivo motivação para a prática do andebol, jogo livre com aplicação de 3 conceitos básicos:
-ocupação do espaço
-circulação da bola
-circulação de jogadores
JOGO:
-3 Partes de 10`
-1/2 Parte jogo livre para desenvolver a criatividade, motivação e tomada de decisão, como complemento a descoberta de Talentos ( mais rápidos a pensar e a decidir)
Intervalo com ida ao balneário
-3 Parte HXH para desenvolver a resistência específica dos atletas.
Resultado desportivos só dos dois períodos
Resultado do 3 período castigo pedagógico (diferença de golos a equipa vencida dava uma volta a pista pela diferença de golos), a equipa vencedor ficava no campo fazendo remates em situações de 1X1.
No final do jogo conversa do treinador com os jovens praticantes e valorizando as tarefas referenciadas no jogo e consequência do treino e apelando aos jovens jogadores a sua disponibilidade futura.
ESTRUTURA DO JOGO DE ANDEBOL:
Jogo colectivo de invasão, luta de espaços e objectivo, marcar golos na baliza adversária e evitar sofrer. Resultado final Vencedores, Vencidos. O empate não existe e caso aconteçam, recorre-se a marcação de 4 livres de 6Metros.
Elementos básicos na aprendizagem dos novos jogadores de andebol:
-Historia do Andebol
-Regras básicas (passos (3 passos ou 4 apoios com a bola na mão), violação, dribling e 3` ) , lei da vantagem, falta atacante, jogo passivo,.
-Técnica individual passe, recepção, remate e dribling
-Técnica/táctica individual:
Saber e gostar de jogar o 1X1.
-Táctica de grupo:
5x5, Passa e Vai, combinações lateralE-lateralD, lateral-ponta E/D, troca de posição(lateral/ponta) utilizando o Cruzamento.
Ataque Após a conquista da bola ataque rápido ou contra ataque, passes curtos e finalização. Jogo formal ataque contra defesa
Defesa - perda da bola zona pressing e tentativa de recuperação da bola, paragem do ataque rápido, organização da defesa defesa contra o ataque.
ROTAÇÃO DE LUGARES NAS ZONAS DA DEFESA na descoberta do seu espaço preferencial (habitat do atleta), em cada período de 10´ minutos rotação de lugares na defesa (1GR, da esquerda para a direita na área, 2,3,4,5.) Exemplo os jogadores rodam passando da zona 1 para a 2, da 2 para a 3 e assim sucessivamente. Esta metodologia experimentada nas aulas de estudo práticos tem tido enorme sucesso há 2 anos lectivos e evita a saída precoce dos novos praticantes porque eles tem uma ideia do lugar o o seu treinador de outra e por isso abandonam o andebol.
ARBITRAGEM:
Aplicação das regras básicas, falta atacante e lei da vantagem.
Árbitros: os próprios professorem ou treinadores ou jovens atletas com curso de arbitragem de Base.
FAMILIA:
Integração da família no processo ensino aprendizagem do andebol da base, com explicação dos treinadores e os objectivos a percorrer pelos jovens, sem adesão da família a progressão dos jovens e muito mais lenta e penosa, porque a vontade de VENCER por parte dos novos praticantes é muito mais motivadora.
segunda-feira, 1 de Fevereiro de 2010
Procuram-se canhotos e ninguém os encontra, SÉRGIO PIRES
Procuram-se canhotos.....
Crise. Com Maldini reformado e Roberto Carlos a caminho, faltam laterais-esquerdos. Franceses e Ashley Cole são as excepções
Os apaixonados adeptos de futebol bem podem perguntar: onde param os sucessores de Paolo Maldini e Roberto Carlos? Com a aposentação do italiano, no final da última temporada, e a pré-reforma do brasileiro, que assinou recentemente pelo Corinthians, regressando ao compassado futebol sul-americano, os relvados da Velha Europa deixaram de ter como referências os dois expoentes máximos daquela que é provavelmente a posição mais carenciada do futebol actual.
Auscultados pelo DN, ex-laterais-esquerdos portugueses salientam essas duas perdas. Augusto Inácio e Dimas preferem o estilo rigoroso e pleno de garra de Maldini com o mesmo argumento: "Um lateral é, antes de mais, um defesa e, como tal, deve sobretudo saber defender bem, antes de ajudar no ataque". Já Rui Jorge é mais apologista da extravagância ofensiva e de toda a técnica e potência do "pé canhão" de Roberto Carlos. Para o ex-jogador de FC Porto e Sporting e actual técnico dos juniores do Belenenses o ainda futebolista brasileiro "marcou uma geração" e "servia de bitola para todos os outros".
Porém, bem mais difícil para este trio de canhotos é explicar a actual crise de laterais-esquerdos que atinge não só o futebol nacional, mas também as principais selecções e equipas mundiais: as honrosas excepções servem precisamente para confirmar a regra. Sim, há o inglês Ashley Cole, titularíssimo do Chelsea, cujos milhões chegam para ter no banco outro bom valor na posição: o russo Yuri Zhirkov. E há sobretudo uma legião francesa de excelentes laterais-esquerdos. Os bleus contam com Patrice Evra (Manchester United) e Éric Abidal (Barcelona) entre os preferidos do seleccionador Raymond Domenech, mas têm como reservas de luxo os jovens Gaël Clichy (Arsenal) e Aly Cissokho (Lyon) - o tal que o FC Porto conseguiu valorizar de 300 mil para 15 milhões de euros em seis meses de estada no Dragão.
Estas são, porém, excepções, que serviam às mil maravilhas os interesses de outras selecções - ou alguém tem dúvidas de que Clichy ou Cissokho eram titulares das suas selecções caso fossem portugueses ou espanhóis? Logo, alargando o espectro às principais selecções mundiais, não se encontra para já um cenário de abundância.
Holanda e Itália adoptam como respectivas soluções os veteranos Giovanni van Bronckhorst (34 anos) e Fabio Grosso (32 anos). Já o Brasil, tão órfão de Roberto Carlos quanto a Itália de Maldini, não aproveitou Fábio Aurélio (Liverpool), Maxwell (Barcelona) e Marcelo (Real Madrid) para apostar em jogadores que, apesar do talento, estão longe da valia do restante elenco: Gilberto, do Cruzeiro de Belo Horizonte, Kléber, do Internacional de Porto Alegre, e André Santos, do Fenerbahçe, têm sido opções para Dunga, que está longe de dispor à esquerda dos craques com o nível dos que tem na lateral direita - Maicon (Inter) e Daniel Alves (Barcelona). Tal como a Espanha, que do lado esquerdo conta com o apenas esforçado lateral catalão do Villareal Joan Capdevila. Por sua vez, a Argentina, já sem Juan Pablo Sorín, acabou por derivar o também algo limitado Gabriel Heinze do centro da defesa para a faixa carenciada.
A Alemanha adaptou o destro Philipp Lahm, ao passo que Portugal durante o apuramento para o Mundial evoluiu de uma solução semelhante, com Paulo Ferreira (colega de equipa no Chelsea de Ashley Cole e Zhirkov...) a jogar na esquerda, para o recuo de Duda, um extremo que tem a vantagem de jogar com o pé preferido no flanco certo mas perde pontos na dinâmica defensiva.
"Incentivar jovens a actuar em posições mais recuadas"
O que explica a falta de
laterais-esquerdos?
Não há muitos exemplos de grandes laterais-esquerdos no futebol mundial, depois de Roberto Carlos e Paolo Maldini, mas continua a haver bons jogadores nessa posição. Fala-se cada vez mais em escassez porque há menos canhotos do que destros e os que há são desde muito jovens colocados a jogar na frente, para aproveitar o seu talento. Em Portugal acontece isso; os esquerdinos existem em menor quantidade e quando eles aparecem com boa capacidade técnica há a tendência para tirar maior rendimento deles no ataque.
Acha possível em Portugal formar de base jogadores para posições deficitárias como esta?
É possível e devia de ser uma prioridade colmatar desde os escalões de base as posições deficitárias do futebol português. Há que incentivar os jovens jogadores a actuar em posições mais recuadas, mesmo que isso signifique em algu- ma medida algum prejuízo em termos de aproveitamento do talento num sector mais ofensivo.
No caso de se adaptar um jogador à posição de lateral-esquerdo, acha preferível recuar um esquerdino de um sector mais ofensivo ou apostar na troca de flanco de um lateral-direito?
Geralmente, opta-se por adaptar laterais-direitos porque um jogador que actua mais à frente não tem tanta cultura defensiva e capacidade de sofrimento para jogar numa posição recuada. Por isso, acho mais razoável adaptar um lateral-direito ao flanco esquerdo da defesa.
Qual é o seu exemplo de um lateral-esquerdo de eleição que colha a unanimidade por treinadores e adeptos?
Roberto Carlos é o expoente máximo da minha geração, ele foi a bitola para todos os outros. Outro seria o Paolo Maldini, mas num estilo de jogo mais defensivo que o Roberto Carlos.
Crise. Com Maldini reformado e Roberto Carlos a caminho, faltam laterais-esquerdos. Franceses e Ashley Cole são as excepções
Os apaixonados adeptos de futebol bem podem perguntar: onde param os sucessores de Paolo Maldini e Roberto Carlos? Com a aposentação do italiano, no final da última temporada, e a pré-reforma do brasileiro, que assinou recentemente pelo Corinthians, regressando ao compassado futebol sul-americano, os relvados da Velha Europa deixaram de ter como referências os dois expoentes máximos daquela que é provavelmente a posição mais carenciada do futebol actual.
Auscultados pelo DN, ex-laterais-esquerdos portugueses salientam essas duas perdas. Augusto Inácio e Dimas preferem o estilo rigoroso e pleno de garra de Maldini com o mesmo argumento: "Um lateral é, antes de mais, um defesa e, como tal, deve sobretudo saber defender bem, antes de ajudar no ataque". Já Rui Jorge é mais apologista da extravagância ofensiva e de toda a técnica e potência do "pé canhão" de Roberto Carlos. Para o ex-jogador de FC Porto e Sporting e actual técnico dos juniores do Belenenses o ainda futebolista brasileiro "marcou uma geração" e "servia de bitola para todos os outros".
Porém, bem mais difícil para este trio de canhotos é explicar a actual crise de laterais-esquerdos que atinge não só o futebol nacional, mas também as principais selecções e equipas mundiais: as honrosas excepções servem precisamente para confirmar a regra. Sim, há o inglês Ashley Cole, titularíssimo do Chelsea, cujos milhões chegam para ter no banco outro bom valor na posição: o russo Yuri Zhirkov. E há sobretudo uma legião francesa de excelentes laterais-esquerdos. Os bleus contam com Patrice Evra (Manchester United) e Éric Abidal (Barcelona) entre os preferidos do seleccionador Raymond Domenech, mas têm como reservas de luxo os jovens Gaël Clichy (Arsenal) e Aly Cissokho (Lyon) - o tal que o FC Porto conseguiu valorizar de 300 mil para 15 milhões de euros em seis meses de estada no Dragão.
Estas são, porém, excepções, que serviam às mil maravilhas os interesses de outras selecções - ou alguém tem dúvidas de que Clichy ou Cissokho eram titulares das suas selecções caso fossem portugueses ou espanhóis? Logo, alargando o espectro às principais selecções mundiais, não se encontra para já um cenário de abundância.
Holanda e Itália adoptam como respectivas soluções os veteranos Giovanni van Bronckhorst (34 anos) e Fabio Grosso (32 anos). Já o Brasil, tão órfão de Roberto Carlos quanto a Itália de Maldini, não aproveitou Fábio Aurélio (Liverpool), Maxwell (Barcelona) e Marcelo (Real Madrid) para apostar em jogadores que, apesar do talento, estão longe da valia do restante elenco: Gilberto, do Cruzeiro de Belo Horizonte, Kléber, do Internacional de Porto Alegre, e André Santos, do Fenerbahçe, têm sido opções para Dunga, que está longe de dispor à esquerda dos craques com o nível dos que tem na lateral direita - Maicon (Inter) e Daniel Alves (Barcelona). Tal como a Espanha, que do lado esquerdo conta com o apenas esforçado lateral catalão do Villareal Joan Capdevila. Por sua vez, a Argentina, já sem Juan Pablo Sorín, acabou por derivar o também algo limitado Gabriel Heinze do centro da defesa para a faixa carenciada.
A Alemanha adaptou o destro Philipp Lahm, ao passo que Portugal durante o apuramento para o Mundial evoluiu de uma solução semelhante, com Paulo Ferreira (colega de equipa no Chelsea de Ashley Cole e Zhirkov...) a jogar na esquerda, para o recuo de Duda, um extremo que tem a vantagem de jogar com o pé preferido no flanco certo mas perde pontos na dinâmica defensiva.
"Incentivar jovens a actuar em posições mais recuadas"
O que explica a falta de
laterais-esquerdos?
Não há muitos exemplos de grandes laterais-esquerdos no futebol mundial, depois de Roberto Carlos e Paolo Maldini, mas continua a haver bons jogadores nessa posição. Fala-se cada vez mais em escassez porque há menos canhotos do que destros e os que há são desde muito jovens colocados a jogar na frente, para aproveitar o seu talento. Em Portugal acontece isso; os esquerdinos existem em menor quantidade e quando eles aparecem com boa capacidade técnica há a tendência para tirar maior rendimento deles no ataque.
Acha possível em Portugal formar de base jogadores para posições deficitárias como esta?
É possível e devia de ser uma prioridade colmatar desde os escalões de base as posições deficitárias do futebol português. Há que incentivar os jovens jogadores a actuar em posições mais recuadas, mesmo que isso signifique em algu- ma medida algum prejuízo em termos de aproveitamento do talento num sector mais ofensivo.
No caso de se adaptar um jogador à posição de lateral-esquerdo, acha preferível recuar um esquerdino de um sector mais ofensivo ou apostar na troca de flanco de um lateral-direito?
Geralmente, opta-se por adaptar laterais-direitos porque um jogador que actua mais à frente não tem tanta cultura defensiva e capacidade de sofrimento para jogar numa posição recuada. Por isso, acho mais razoável adaptar um lateral-direito ao flanco esquerdo da defesa.
Qual é o seu exemplo de um lateral-esquerdo de eleição que colha a unanimidade por treinadores e adeptos?
Roberto Carlos é o expoente máximo da minha geração, ele foi a bitola para todos os outros. Outro seria o Paolo Maldini, mas num estilo de jogo mais defensivo que o Roberto Carlos.
terça-feira, 5 de Janeiro de 2010
Inteligência Colectiva das Organizações,Rui Lança
A inteligência colectiva nas organizações/equipas é um termo que abrange um misto do conjunto das competências dos elementos que compõem o todo e dos processos/dinâmicas criados para potenciar as mais valias dos recursos humanos na concretização dos objectivos propostos. Algo semelhante ao team cognition.
Ao observar as equipas com excelentes performances e com os seus processos equilibrados, quer as desportivas quer em termos organizacionais, deparamo-nos cada vez mais com um conjunto de processos transversais baseados em competências (que deveriam ser) ‘simples’ e, que constituem em muitos casos, a base das relações humanas, de equipa, laborais, etc.
Constatamos que as boas equipas de projecto/trabalho (apenas para as diferenciar das desportivas propriamente ditas) apresentam sintonia nos processos de grupo em competências como:
- Escuta activa/comunicação/assertividade;
- Empatia;
- Confiança;
- Alinhamento (visão, missão, valores, objectivos);
- Envolvimento (I always go the extra mile);
- Responsabilização/Reconhecimento;
- Superação;
- Etc.
Constata-se também que ‘bastará olhar para o lado’ para visualizarmos (e vivenciarmos) grupos de trabalho onde a comunicação não flui, não há a preocupação em saber se a nossa mensagem chegou ao destinatário e a sua compreensão foi de encontro ao nosso objectivo, onde não existe um complemento de objectivos, tarefas, sentimentos contraditórios e longe do ‘amor à camisola’, pouca proactividade ou o não reconhecimento.
Observamos as equipas desportivas que apresentam excelentes resultados desportivos e o que constatamos? Utilizamos o último caso de enorme sucesso, e constatamos que o Barcelona em futebol, vence, convence, supera os seus desafios, dificuldades e adversários, bate recordes e quando ouvimos os comentadores e treinadores a falar do seu sucesso, conclui-se que a magnífica equipa baseia os seus processos nas competências técnicas básicas do jogo de futebol para além da qualidade que os seus elementos individuais possuem:
- Passe, recepção, ‘desmarcação, entreajuda, alinhados num objectivo, dedicação ao clube e empenhados.
Para todos aqueles que foram ou são atletas ou treinadores, quer em desportos colectivos quer em desportos individuais, recordamo-nos de que são esses os princípios que ouvíamos ou tentamos instituir nos atletas. Step by step de forma a garantir os princípios para posteriormente se avançar para a complexidade de processos.
Estranhamente, as organizações desportivas, constituídas por técnicos e dirigentes com um passado desportivo, não conseguem transpor os valores porque se regiam enquanto praticantes desportivos para uma realidade organizacional, falando em Federações, Associações, Clubes, ONG’s, Autarquias, etc.
Certo que existem inúmeras explicações para o sucedido. Outras existirão para comprovar a incapacidade das organizações que trabalham no sistema desportivo em produzirem mais valia, diferenciarem-se e terem ‘jogo de cintura’ para os interesses não alinhados existentes, indo contra os tais valores ou competências softs que enquanto treinadores, vamos insistindo que as equipas e os elementos que as compõem, adquirem.
Somos tentados a concluir que as grandes equipas baseiam os seus princípios processuais e técnicos nos softskills. E que quer em jogo quer no nosso local de trabalho, complicamos em vez de facilitar. Destruímos em vez de construir. E que enquanto não comunicarmos de uma forma clara, concreta e concisa, tivermos a preocupação de compreender o outro, assumirmos a organização e a tarefa como nossa, trabalharmos em prol de um objectivo assumidamente global, muitos dos esforços são em vão, consumidos por obstáculos e adversários que nós próprios alimentamos.
http://colectividadedesportiva.blogspot.com/
Ao observar as equipas com excelentes performances e com os seus processos equilibrados, quer as desportivas quer em termos organizacionais, deparamo-nos cada vez mais com um conjunto de processos transversais baseados em competências (que deveriam ser) ‘simples’ e, que constituem em muitos casos, a base das relações humanas, de equipa, laborais, etc.
Constatamos que as boas equipas de projecto/trabalho (apenas para as diferenciar das desportivas propriamente ditas) apresentam sintonia nos processos de grupo em competências como:
- Escuta activa/comunicação/assertividade;
- Empatia;
- Confiança;
- Alinhamento (visão, missão, valores, objectivos);
- Envolvimento (I always go the extra mile);
- Responsabilização/Reconhecimento;
- Superação;
- Etc.
Constata-se também que ‘bastará olhar para o lado’ para visualizarmos (e vivenciarmos) grupos de trabalho onde a comunicação não flui, não há a preocupação em saber se a nossa mensagem chegou ao destinatário e a sua compreensão foi de encontro ao nosso objectivo, onde não existe um complemento de objectivos, tarefas, sentimentos contraditórios e longe do ‘amor à camisola’, pouca proactividade ou o não reconhecimento.
Observamos as equipas desportivas que apresentam excelentes resultados desportivos e o que constatamos? Utilizamos o último caso de enorme sucesso, e constatamos que o Barcelona em futebol, vence, convence, supera os seus desafios, dificuldades e adversários, bate recordes e quando ouvimos os comentadores e treinadores a falar do seu sucesso, conclui-se que a magnífica equipa baseia os seus processos nas competências técnicas básicas do jogo de futebol para além da qualidade que os seus elementos individuais possuem:
- Passe, recepção, ‘desmarcação, entreajuda, alinhados num objectivo, dedicação ao clube e empenhados.
Para todos aqueles que foram ou são atletas ou treinadores, quer em desportos colectivos quer em desportos individuais, recordamo-nos de que são esses os princípios que ouvíamos ou tentamos instituir nos atletas. Step by step de forma a garantir os princípios para posteriormente se avançar para a complexidade de processos.
Estranhamente, as organizações desportivas, constituídas por técnicos e dirigentes com um passado desportivo, não conseguem transpor os valores porque se regiam enquanto praticantes desportivos para uma realidade organizacional, falando em Federações, Associações, Clubes, ONG’s, Autarquias, etc.
Certo que existem inúmeras explicações para o sucedido. Outras existirão para comprovar a incapacidade das organizações que trabalham no sistema desportivo em produzirem mais valia, diferenciarem-se e terem ‘jogo de cintura’ para os interesses não alinhados existentes, indo contra os tais valores ou competências softs que enquanto treinadores, vamos insistindo que as equipas e os elementos que as compõem, adquirem.
Somos tentados a concluir que as grandes equipas baseiam os seus princípios processuais e técnicos nos softskills. E que quer em jogo quer no nosso local de trabalho, complicamos em vez de facilitar. Destruímos em vez de construir. E que enquanto não comunicarmos de uma forma clara, concreta e concisa, tivermos a preocupação de compreender o outro, assumirmos a organização e a tarefa como nossa, trabalharmos em prol de um objectivo assumidamente global, muitos dos esforços são em vão, consumidos por obstáculos e adversários que nós próprios alimentamos.
http://colectividadedesportiva.blogspot.com/
segunda-feira, 4 de Janeiro de 2010
Programação e Periodização do Treino de Handebol
Antonio Cunha, Paulo Queiros
FADEUP.UP.pt-PORTO,PORTUGAL
A evolução dos desportos colectivos parece não depender apenas de existência de jogadores com elevado potencial, mas também da intervenção do Treinador que possuem elevadas capacidades para liderar, palnear e programar o processo de treino desportivo cada vez mais exigente.
Ao Treinador compete orientar, conduzir e controlar o processo de treino de uma equipa de handebol, colocam-se vários problemas que ele terá de equacionar, sob pena de vir a ser controlado e conduzido por demasiado factores alheios à sua vontade e disponibilidade.
Ao pretender que os Atletas/Equipa atinjam o mais elevado Rendimento Desportivo, o treinador e seus colaboradores vêm-se confrontados com a necessidade de criar condições(em quantidade e qualidade) para que tal seja possível.
O termo Planificação tem sido utilizado para referir a descrição antecipada de conteúdos, da progressão, das variações, do lugar e das demais condições de treino(Segui,1981) no sentido de assegurar o mais elevado Rendimento Desportivo na competição.
Verchosanskij(1987)propõe vocábulo Programação para designar a determinação da estratégia, do conteúdo e da forma de estruturação(construção)do processo de treino. Segundo este autor, programar o treino implica não apenas utilizar os conhecimentos do processo de adaptação e do potencial das situações de treino, mas também recorrer à experiência relativa.
As reacções individuais dos Atletas, à medida que os efeitos cumulativos do treino operam, para determinar correctamente o nível de actividade competitiva a visar e o momento em que esse nível pode ser atingido.
A Programação, sendo então uma adequação do Planeamento às condições reais, exige o estabelecimento de modelos relativos aos diversos aspectos do processo. Para ser eficaz deve satisfazer as seguintes condições reconhecimento da adaptação enquanto processo biológico indutor do treino; e o conhecimento do potencial de treino dos exercícios e dos métodos complexos(Satori & Tshiene, 1988).
FADEUP.UP.pt-PORTO,PORTUGAL
A evolução dos desportos colectivos parece não depender apenas de existência de jogadores com elevado potencial, mas também da intervenção do Treinador que possuem elevadas capacidades para liderar, palnear e programar o processo de treino desportivo cada vez mais exigente.
Ao Treinador compete orientar, conduzir e controlar o processo de treino de uma equipa de handebol, colocam-se vários problemas que ele terá de equacionar, sob pena de vir a ser controlado e conduzido por demasiado factores alheios à sua vontade e disponibilidade.
Ao pretender que os Atletas/Equipa atinjam o mais elevado Rendimento Desportivo, o treinador e seus colaboradores vêm-se confrontados com a necessidade de criar condições(em quantidade e qualidade) para que tal seja possível.
O termo Planificação tem sido utilizado para referir a descrição antecipada de conteúdos, da progressão, das variações, do lugar e das demais condições de treino(Segui,1981) no sentido de assegurar o mais elevado Rendimento Desportivo na competição.
Verchosanskij(1987)propõe vocábulo Programação para designar a determinação da estratégia, do conteúdo e da forma de estruturação(construção)do processo de treino. Segundo este autor, programar o treino implica não apenas utilizar os conhecimentos do processo de adaptação e do potencial das situações de treino, mas também recorrer à experiência relativa.
As reacções individuais dos Atletas, à medida que os efeitos cumulativos do treino operam, para determinar correctamente o nível de actividade competitiva a visar e o momento em que esse nível pode ser atingido.
A Programação, sendo então uma adequação do Planeamento às condições reais, exige o estabelecimento de modelos relativos aos diversos aspectos do processo. Para ser eficaz deve satisfazer as seguintes condições reconhecimento da adaptação enquanto processo biológico indutor do treino; e o conhecimento do potencial de treino dos exercícios e dos métodos complexos(Satori & Tshiene, 1988).
A Mente do Estrategista (*),Gustavo Pires
A Mente do Estrategista (*)
A análise é o momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico. Esta frase escrita pelo japonês Kenichi Ohmae a páginas doze do livro “The Mind of the Strategist”, uma das obras fundamentais no domínio da estratégia, é de importância crucial num mundo como o do desporto em que tem sido mais importante fazer do que pensar e sobretudo num tempo como o da preparação da próxima época de futebol, na medida em que estão em jogo muitos milhões de euros numa indústria que todos sabem falida, mas que, por paradoxal que possa parecer, está fulgurante.
Segundo Ohmae o êxito das organizações japonesas, deve-se à capacidade de pensamento estratégico dos próprios japoneses, que é criativo, intuitivo e racional. Ao contrário das organizações do mundo ocidental, nas organizações japonesas, a estratégia é delineada por um único estratega naturalmente talentoso, com um modo de pensar idiossincrático, em que a organização, os clientes e a concorrência se fundem numa interacção dinâmica, da qual acaba naturalmente por resultar um conjunto de objectivos e planos. Nesta conformidade, os dirigentes dos principais clubes portugueses, independentemente das pressões de uma imprensa desportiva diária, aparentemente mais a reboque dos lóbis, dos “efeitos de anúncio”, dos “MacGuffines”, dos “suspenses”, etc., do que de ideias próprias, parece que já começaram a perceber que uma liderança forte sob o ponto de vista da vontade, esclarecida sob o ponto de vista do conhecimento e decidida sob o ponto de vista das ideias e dos projectos, é mais de meio caminho andado para o êxito de uma campanha.
Atente-se que ganhar a batalha da logística ou do produto espectáculo não é a verdadeira questão estratégica. A verdadeira questão estratégica passa pela descoberta da melhor forma de vencer a competição. Em conformidade, é fundamental que ela seja, à partida, definida em termos de vantagem competitiva. A competição estratégica significa que uma organização (clube, equipa, etc.) ao observar os seus competidores directos não permite que eles obtenham vantagem competitiva. Por isso, a realidade competitiva é fundamental e é a partir dela que se organizam as estratégias específicas. Estas são definidas em termos das expectativas dos “stakeholder” quer dizer, os interessados que vivem à volta do futebol que no quadro do campeonato são, entre outros, os associados, as claques, os accionistas, os patrocinadores etc. Mas, como nestes domínios os objectivos dos clubes/equipas são idênticos, a resposta emergente à estratégia específica de cada concorrente, embora circunstancialmente ajustada, não deixa de ser reactiva. Em conformidade, o que se espera é que Peseiro já tenha estudado de alto a baixo os treinadores do adversários directos, e começado a encontrar os antídotos para minar os factores críticos de sucesso dos inimigos que sendo holandeses até nem deve ser muito difícil. Tal como se espera que os holandeses que já se devem conhecer um ao outro, já tenham começado a estudar as idiossincrasias de Peseiro que até nem são muito complicadas.
Contudo, é necessário também considerar que as estratégias reactivas devem vir depois da estratégia real, quer dizer, deliberada, que estabelece o fio condutor, que não pode mudar com facilidade, que tem uma dinâmica de longo prazo, que é aquilo que se espera da mente do estrategista. Só nestas condições, o estrategista tendo em atenção a estratégia do adversário ensaia obrigá-lo a reagir à sua. Nesta perspectiva, parece-nos ser uma profunda desvantagem competitiva os clubes mudarem de treinadores todos os anos. Os responsáveis dos clubes têm de começar a perceber que não há estratégia que resista quando os treinadores se limitam a passar uma ou duas épocas pelo clube. Quando se dá a circunstância do treinador ser estrangeiro a situação ainda se agrava mais. Assim, a identificação dos aspectos críticos é de fundamental importância. É nesta óptica que também vemos o que se passa actualmente no Sporting com a assunção de plenos poderes por parte do administrador executivo Paulo Andrade.
No campo de batalha, de vida ou de morte, em que está transformado o campeonato da 1ª Liga, o objectivo da estratégia de cada contendor é trazer à superfície as condições mais favoráveis à organização da vitória. Por isso, como dizíamos, a análise é o momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico. Um pensamento linear e mecanicista já não é apropriado, até porque não existem duas épocas iguais. Só através da globalidade de um pensamento estratégico é possível determinar a vantagem competitiva da organização (clube/equipa) que passa pela identificação dos aspectos críticos da situação, de maneira a conseguir uma verdadeira compreensão do problema. Atente-se que quando os problemas são mal definidos e compreendidos a capacidade de pensamento estratégico fica limitada. Portanto, a questão que se coloca é a que procura saber a maneira como podem ser identificados os aspectos críticos que caracterizam a situação e possibilitam a sua melhor compreensão em termos de organização do futuro?
Compreender, é um processo eminentemente teórico muito embora o conhecimento e a acção estejam intimamente ligados. Deste modo, o conhecimento está envolvido por variados interesses e propósitos pelo que a sua construção passa pela integração de um crescente número de teorias, modelos, metodologias e práticas, na certeza de que haverá sempre necessidade de uma gestão parcimoniosa de dilemas, paradoxos e até contradições, entre as várias hipóteses ou perspectivas em confronto. Em conformidade, numa dinâmica em que se pretende que sejam estabelecidas relações muito íntimas entre os quadros teóricos e os modelos práticos, o desenho de qualquer estratégia tem de ter sempre presente um conjunto de questões que se colocam numa configuração em serpentina, na medida em que todas elas dependem e interagem umas com as outras. Assim sendo, o pensamento do estrategista, que pode ser o presidente do clube, o director geral, o treinador ou um qualquer especialista da tecnoestrutura, entre o criativo e o racional em busca da capacidade intuitiva, deve ser orientado pela dinâmica das seguintes questões:
1. O quê? (Objecto) – É necessário, desde logo, saber “o quê?”. Quer dizer, o que é que se quer realizar? O que é que se vai fazer na presunção de que se está a fazer aquilo que é certo, quer dizer aquilo que tem de ser feito, e se deseja fazê-lo da melhor maneira possível? Até porque se pode estar a fazer bem as coisas erradas.
2. Como? (Método, estratégia) – Como é que se vai conseguir realizar o objecto do planeamento? Qual o caminho a seguir? Com que projecto(s), com que recursos humanos, materiais e financeiros? Com que constrangimentos? É evidente que este aspecto joga intimamente com o anterior, na medida em que se não se souber para onde se quer ir, qualquer caminho serve e quando qualquer caminho serve acaba-se necessariamente por chegar a lado nenhum.
3. Quando? (Tempo) – Quando é que a acção “o quê?” vai ser realizada? Esta questão procura esclarecer os problemas relativos à gestão do tempo. Início e fim da acção. Margens de folga. Tempos mais cedo e mais tarde do início e do fim, etc..
4. Onde? (Lugar) – Onde é que tudo vai acontecer? Onde é que o projecto se vai realizar?
5. Por quem? (Executores) – Por quem, procura determinar quem são os responsáveis? Pessoas e/ou entidades.
6. Com quem? (Envolvidos) – Esta questão tem por objectivo indicar as entidades individuais e colectivas públicas ou privadas a serem envolvidas (parceiros) quer directamente quer indirectamente no projecto.
7. Para quem? (Destinatário) – Quem são os destinatários daquilo que se deseja realizar? Quais os segmentos sociais abrangidos? Estão de acordo com “o quê?”, quer dizer, com aquilo que se pretende realizar?
8. Para quê? (Objectivo) – Quais os objectivos que se pretendem atingir, através de uma acção ou projecto específico. Os objectivos só ganham sentido se estiverem de acordo com aquilo que se deseja fazer, “o quê?”, e o com os destinatários, “para quem?”.
Estas questões devem ser colocadas não só nos vários momentos do processo de planeamento, – desde logo no momento de análise enquanto, como se disse, momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico – tendo em atenção os âmbitos do económico / financeiro, da logística e da produção (da formação ao espectáculo).
Gustavo Pires
FMH
Catedratico
(*) Em colaboração com António Cunha (FADEUP.UP)
A análise é o momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico. Esta frase escrita pelo japonês Kenichi Ohmae a páginas doze do livro “The Mind of the Strategist”, uma das obras fundamentais no domínio da estratégia, é de importância crucial num mundo como o do desporto em que tem sido mais importante fazer do que pensar e sobretudo num tempo como o da preparação da próxima época de futebol, na medida em que estão em jogo muitos milhões de euros numa indústria que todos sabem falida, mas que, por paradoxal que possa parecer, está fulgurante.
Segundo Ohmae o êxito das organizações japonesas, deve-se à capacidade de pensamento estratégico dos próprios japoneses, que é criativo, intuitivo e racional. Ao contrário das organizações do mundo ocidental, nas organizações japonesas, a estratégia é delineada por um único estratega naturalmente talentoso, com um modo de pensar idiossincrático, em que a organização, os clientes e a concorrência se fundem numa interacção dinâmica, da qual acaba naturalmente por resultar um conjunto de objectivos e planos. Nesta conformidade, os dirigentes dos principais clubes portugueses, independentemente das pressões de uma imprensa desportiva diária, aparentemente mais a reboque dos lóbis, dos “efeitos de anúncio”, dos “MacGuffines”, dos “suspenses”, etc., do que de ideias próprias, parece que já começaram a perceber que uma liderança forte sob o ponto de vista da vontade, esclarecida sob o ponto de vista do conhecimento e decidida sob o ponto de vista das ideias e dos projectos, é mais de meio caminho andado para o êxito de uma campanha.
Atente-se que ganhar a batalha da logística ou do produto espectáculo não é a verdadeira questão estratégica. A verdadeira questão estratégica passa pela descoberta da melhor forma de vencer a competição. Em conformidade, é fundamental que ela seja, à partida, definida em termos de vantagem competitiva. A competição estratégica significa que uma organização (clube, equipa, etc.) ao observar os seus competidores directos não permite que eles obtenham vantagem competitiva. Por isso, a realidade competitiva é fundamental e é a partir dela que se organizam as estratégias específicas. Estas são definidas em termos das expectativas dos “stakeholder” quer dizer, os interessados que vivem à volta do futebol que no quadro do campeonato são, entre outros, os associados, as claques, os accionistas, os patrocinadores etc. Mas, como nestes domínios os objectivos dos clubes/equipas são idênticos, a resposta emergente à estratégia específica de cada concorrente, embora circunstancialmente ajustada, não deixa de ser reactiva. Em conformidade, o que se espera é que Peseiro já tenha estudado de alto a baixo os treinadores do adversários directos, e começado a encontrar os antídotos para minar os factores críticos de sucesso dos inimigos que sendo holandeses até nem deve ser muito difícil. Tal como se espera que os holandeses que já se devem conhecer um ao outro, já tenham começado a estudar as idiossincrasias de Peseiro que até nem são muito complicadas.
Contudo, é necessário também considerar que as estratégias reactivas devem vir depois da estratégia real, quer dizer, deliberada, que estabelece o fio condutor, que não pode mudar com facilidade, que tem uma dinâmica de longo prazo, que é aquilo que se espera da mente do estrategista. Só nestas condições, o estrategista tendo em atenção a estratégia do adversário ensaia obrigá-lo a reagir à sua. Nesta perspectiva, parece-nos ser uma profunda desvantagem competitiva os clubes mudarem de treinadores todos os anos. Os responsáveis dos clubes têm de começar a perceber que não há estratégia que resista quando os treinadores se limitam a passar uma ou duas épocas pelo clube. Quando se dá a circunstância do treinador ser estrangeiro a situação ainda se agrava mais. Assim, a identificação dos aspectos críticos é de fundamental importância. É nesta óptica que também vemos o que se passa actualmente no Sporting com a assunção de plenos poderes por parte do administrador executivo Paulo Andrade.
No campo de batalha, de vida ou de morte, em que está transformado o campeonato da 1ª Liga, o objectivo da estratégia de cada contendor é trazer à superfície as condições mais favoráveis à organização da vitória. Por isso, como dizíamos, a análise é o momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico. Um pensamento linear e mecanicista já não é apropriado, até porque não existem duas épocas iguais. Só através da globalidade de um pensamento estratégico é possível determinar a vantagem competitiva da organização (clube/equipa) que passa pela identificação dos aspectos críticos da situação, de maneira a conseguir uma verdadeira compreensão do problema. Atente-se que quando os problemas são mal definidos e compreendidos a capacidade de pensamento estratégico fica limitada. Portanto, a questão que se coloca é a que procura saber a maneira como podem ser identificados os aspectos críticos que caracterizam a situação e possibilitam a sua melhor compreensão em termos de organização do futuro?
Compreender, é um processo eminentemente teórico muito embora o conhecimento e a acção estejam intimamente ligados. Deste modo, o conhecimento está envolvido por variados interesses e propósitos pelo que a sua construção passa pela integração de um crescente número de teorias, modelos, metodologias e práticas, na certeza de que haverá sempre necessidade de uma gestão parcimoniosa de dilemas, paradoxos e até contradições, entre as várias hipóteses ou perspectivas em confronto. Em conformidade, numa dinâmica em que se pretende que sejam estabelecidas relações muito íntimas entre os quadros teóricos e os modelos práticos, o desenho de qualquer estratégia tem de ter sempre presente um conjunto de questões que se colocam numa configuração em serpentina, na medida em que todas elas dependem e interagem umas com as outras. Assim sendo, o pensamento do estrategista, que pode ser o presidente do clube, o director geral, o treinador ou um qualquer especialista da tecnoestrutura, entre o criativo e o racional em busca da capacidade intuitiva, deve ser orientado pela dinâmica das seguintes questões:
1. O quê? (Objecto) – É necessário, desde logo, saber “o quê?”. Quer dizer, o que é que se quer realizar? O que é que se vai fazer na presunção de que se está a fazer aquilo que é certo, quer dizer aquilo que tem de ser feito, e se deseja fazê-lo da melhor maneira possível? Até porque se pode estar a fazer bem as coisas erradas.
2. Como? (Método, estratégia) – Como é que se vai conseguir realizar o objecto do planeamento? Qual o caminho a seguir? Com que projecto(s), com que recursos humanos, materiais e financeiros? Com que constrangimentos? É evidente que este aspecto joga intimamente com o anterior, na medida em que se não se souber para onde se quer ir, qualquer caminho serve e quando qualquer caminho serve acaba-se necessariamente por chegar a lado nenhum.
3. Quando? (Tempo) – Quando é que a acção “o quê?” vai ser realizada? Esta questão procura esclarecer os problemas relativos à gestão do tempo. Início e fim da acção. Margens de folga. Tempos mais cedo e mais tarde do início e do fim, etc..
4. Onde? (Lugar) – Onde é que tudo vai acontecer? Onde é que o projecto se vai realizar?
5. Por quem? (Executores) – Por quem, procura determinar quem são os responsáveis? Pessoas e/ou entidades.
6. Com quem? (Envolvidos) – Esta questão tem por objectivo indicar as entidades individuais e colectivas públicas ou privadas a serem envolvidas (parceiros) quer directamente quer indirectamente no projecto.
7. Para quem? (Destinatário) – Quem são os destinatários daquilo que se deseja realizar? Quais os segmentos sociais abrangidos? Estão de acordo com “o quê?”, quer dizer, com aquilo que se pretende realizar?
8. Para quê? (Objectivo) – Quais os objectivos que se pretendem atingir, através de uma acção ou projecto específico. Os objectivos só ganham sentido se estiverem de acordo com aquilo que se deseja fazer, “o quê?”, e o com os destinatários, “para quem?”.
Estas questões devem ser colocadas não só nos vários momentos do processo de planeamento, – desde logo no momento de análise enquanto, como se disse, momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico – tendo em atenção os âmbitos do económico / financeiro, da logística e da produção (da formação ao espectáculo).
Gustavo Pires
FMH
Catedratico
(*) Em colaboração com António Cunha (FADEUP.UP)
quinta-feira, 31 de Dezembro de 2009
Teoria do Jogo – O Estado de Jogo Lucas Leonardo BR
Venho escrever sobre algo que vem sendo foco de meus estudos atuais (há pelo menos 1 ano, é verdade), que é a Lógica do Jogo, e no caso específico a lógica do jogo do handebol.
Tudo iniciou com conversas com o Prof. Rodrigo Leitão (um grande estudioso do jogo) em que ele me instigou muito sobre isso, me deixando com muita curiosidade de investir no estudo desse assunto, que rapidamente me levou à transferência desse conhecimento para o ensino do handebol.
Não é segredo para quem acessa esse site que considero o Jogo o principal meio de ensino contextual do handebol, pois é através do jogo que o aluno/atleta condiciona-se a responder às imprevisíveis necessidades que o jogo lhe exige quando atua numa partida. Existem muitas outras justificativas que me fizeram perceber no jogo um ambiente suficientemente capaz de garantir aprendizagem e isso pode ser buscado no site.
Clicando aqui você terá acesso aos principais textos que falam sobre a importância do jogo no processo de ensino publicados no site pedagogia do handebol.
Algumas das questões que sempre ouço quando realizo cursos e palestras (ou mesmo quando converso com companheiros de trabalho que não se sentem totalmente à vontade com o jogo enquanto meio de ensino) têm como eixos principais as seguintes dúvidas: “Como é que você tem certeza de que com o jogo o aluno/atleta aprende algo?” ou então “Você quer me dizer que se eu dou um joguinho qualquer meu aluno aprende mais do que se eu ensiná-lo como fazer um gesto técnico repetindo e aprendendo o padrão motor desse gesto?”
Minha resposta sempre é: “Depende!”
Quando alguém me ouve falando que “depende” deve imaginar que nem sempre realizar atividades que sejam descritas como jogos é a melhor forma de ensinar, e essa impressão é realmente verdadeira, porém, isso não siginifica que considero que haja outras formas melhores, vou explicar melhor abaixo.
Não basta, simplesmente, criar um joguinho e colocar seus alunos/atletas para jogar.
Sobre isso, gosto muito de uma afirmação que o professor Alcides José Scaglia faz em sua Tese de Doutorado quando ele conceitua jogo:
Antes de iniciar qualquer reflexão sobre o jogo e suas teorias, quero adiantar que o fenômeno jogo será aqui estudado na perspectiva de ser esse um sistema complexo, em que seu ambiente (contexto) determinará o que é jogo e não jogo, evidenciando a predominância da subjetividade em detrimento da objetividade (o estado de jogo). E é com este sentido de totalidade e complexidade, inseridos num ambiente que lhe é próprio, que procuro entendê-lo. (SAGLIA, 2003, p. 49)
O que ele quer dizer com isso? Vamos interpretar: ao dizer que o ambiente em que a atividade está inserida é que determina se essa atividade é jogo ou não, tendo ainda a dependência da predominância da subjetividade sobre a objetividade de quem joga, o autor nos mostra que mesmo que apliquemos uma atividade que se pareça com jogo, ela deve estar inserida no contexto em que a aplicamos, ou seja, deve ser significativa para quem joga e ainda deve garantir que ao jogar, nossos alunos/atletas tenham apenas no ato de jogar sua preocupação momentânea, prevalecendo o mundo do jogo sobre o mundo real. É o que Reverditto e Scaglia (2007) descrevem como o “jogo jogante”.
É isso mesmo pessoal! Para jogar, nossos alunos/atletas devem atingir aquilo o que o professor Alcides chama de “estado de jogo”, ou seja, o jogar plenamente, pois somente assim seremos capazes de garantir que ao jogar nosso aluno/atleta irá finalmente aprender. Tarefa nada simples para quem ensina o esporte, pois, se ao aplicar uma atividade que tenha “cara” de jogo, nosso aluno não jogar plenamente, ou mesmo se o jogo não for significativo para quem joga (não condiz com o contexto em que está inserido), não haverá aprendizado real. Por isso que sempre respondo: “depende!”
Já passei alguns problemas com isso. Algumas aulas que aplico, às vezes, não leva as atletas com qual trabalho para o estado de jogo. É realmente um fator difícil de controlarmos.
Quando minhas aulas têm esse problema, costumo parar a aula (ou chamar de canto a atleta – pois trabalhos com equipes femininas), conversar e entender o que está ocorrendo.
Geralmente há dois macro-fatores que levam a esse problema:
* A existência de algum problema extraquadra intervindo diretamente no dia de treino delas (já me deparei com pais em processo de separação, brigas com avós e tios, brigas internas entre as atletas, problemas na escola, algumas dúvidas sobre sexualidade e gênero – comum entre adolescentes – interferindo na entrega da aluna/atleta ao treino, entre outros fatores) que quando tratados de maneira aberta com o professor ou entre todos os colegas da equipe, possibilitam finalmente ao atleta desligar-se do mundo real (e seus problemas) e entrar no mundo do jogo.
* Elas me dizem que acharam o jogo chato, muito fácil ou muito difícil, levando-me a adaptar as regras do jogo, garantindo que o jogo seja adequado ao contexto que o aplico, levando as atletas a finalmente atingirem o estado de jogo necessário para que a aula se desenvolva de maneira normal e satisfatória.
Logo, como eu já escrevi em um artigo desse mesmo site em abril/2008 (clique aqui para ler o artigo), não basta ser jogo, pois ele deve ser significativo para que o joga.
Dessa forma, destaco a necessidade de entendermos o jogo enquanto metodologia e para isso faz-se necessário entender como garantir o estado de jogo (o jogar plenamente).
Espero que esse texto introdutório mostre que não basta aplicar um atividade que se pareça com jogo para falarmos que ensinamos pelo jogo.
Bibliografia
SCAGLIA, Alcides José. O Futebol e os jogos/brincadeiras de bola com os pés: todos semelhantes, todos diferentes. Tese (Doutorado) – Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Educação Física, Campinas, 2003. [clique aqui]
REVERDITO, Riller Silva & SCAGLIA, Alcides José. A gestão do processo organizacional do jogo: uma proposta metodológica para o ensino dos jogos coletivos. In. Motriz, Rio Claro, v.13 n.1 p.51-63, jan./mar. 2007
Tudo iniciou com conversas com o Prof. Rodrigo Leitão (um grande estudioso do jogo) em que ele me instigou muito sobre isso, me deixando com muita curiosidade de investir no estudo desse assunto, que rapidamente me levou à transferência desse conhecimento para o ensino do handebol.
Não é segredo para quem acessa esse site que considero o Jogo o principal meio de ensino contextual do handebol, pois é através do jogo que o aluno/atleta condiciona-se a responder às imprevisíveis necessidades que o jogo lhe exige quando atua numa partida. Existem muitas outras justificativas que me fizeram perceber no jogo um ambiente suficientemente capaz de garantir aprendizagem e isso pode ser buscado no site.
Clicando aqui você terá acesso aos principais textos que falam sobre a importância do jogo no processo de ensino publicados no site pedagogia do handebol.
Algumas das questões que sempre ouço quando realizo cursos e palestras (ou mesmo quando converso com companheiros de trabalho que não se sentem totalmente à vontade com o jogo enquanto meio de ensino) têm como eixos principais as seguintes dúvidas: “Como é que você tem certeza de que com o jogo o aluno/atleta aprende algo?” ou então “Você quer me dizer que se eu dou um joguinho qualquer meu aluno aprende mais do que se eu ensiná-lo como fazer um gesto técnico repetindo e aprendendo o padrão motor desse gesto?”
Minha resposta sempre é: “Depende!”
Quando alguém me ouve falando que “depende” deve imaginar que nem sempre realizar atividades que sejam descritas como jogos é a melhor forma de ensinar, e essa impressão é realmente verdadeira, porém, isso não siginifica que considero que haja outras formas melhores, vou explicar melhor abaixo.
Não basta, simplesmente, criar um joguinho e colocar seus alunos/atletas para jogar.
Sobre isso, gosto muito de uma afirmação que o professor Alcides José Scaglia faz em sua Tese de Doutorado quando ele conceitua jogo:
Antes de iniciar qualquer reflexão sobre o jogo e suas teorias, quero adiantar que o fenômeno jogo será aqui estudado na perspectiva de ser esse um sistema complexo, em que seu ambiente (contexto) determinará o que é jogo e não jogo, evidenciando a predominância da subjetividade em detrimento da objetividade (o estado de jogo). E é com este sentido de totalidade e complexidade, inseridos num ambiente que lhe é próprio, que procuro entendê-lo. (SAGLIA, 2003, p. 49)
O que ele quer dizer com isso? Vamos interpretar: ao dizer que o ambiente em que a atividade está inserida é que determina se essa atividade é jogo ou não, tendo ainda a dependência da predominância da subjetividade sobre a objetividade de quem joga, o autor nos mostra que mesmo que apliquemos uma atividade que se pareça com jogo, ela deve estar inserida no contexto em que a aplicamos, ou seja, deve ser significativa para quem joga e ainda deve garantir que ao jogar, nossos alunos/atletas tenham apenas no ato de jogar sua preocupação momentânea, prevalecendo o mundo do jogo sobre o mundo real. É o que Reverditto e Scaglia (2007) descrevem como o “jogo jogante”.
É isso mesmo pessoal! Para jogar, nossos alunos/atletas devem atingir aquilo o que o professor Alcides chama de “estado de jogo”, ou seja, o jogar plenamente, pois somente assim seremos capazes de garantir que ao jogar nosso aluno/atleta irá finalmente aprender. Tarefa nada simples para quem ensina o esporte, pois, se ao aplicar uma atividade que tenha “cara” de jogo, nosso aluno não jogar plenamente, ou mesmo se o jogo não for significativo para quem joga (não condiz com o contexto em que está inserido), não haverá aprendizado real. Por isso que sempre respondo: “depende!”
Já passei alguns problemas com isso. Algumas aulas que aplico, às vezes, não leva as atletas com qual trabalho para o estado de jogo. É realmente um fator difícil de controlarmos.
Quando minhas aulas têm esse problema, costumo parar a aula (ou chamar de canto a atleta – pois trabalhos com equipes femininas), conversar e entender o que está ocorrendo.
Geralmente há dois macro-fatores que levam a esse problema:
* A existência de algum problema extraquadra intervindo diretamente no dia de treino delas (já me deparei com pais em processo de separação, brigas com avós e tios, brigas internas entre as atletas, problemas na escola, algumas dúvidas sobre sexualidade e gênero – comum entre adolescentes – interferindo na entrega da aluna/atleta ao treino, entre outros fatores) que quando tratados de maneira aberta com o professor ou entre todos os colegas da equipe, possibilitam finalmente ao atleta desligar-se do mundo real (e seus problemas) e entrar no mundo do jogo.
* Elas me dizem que acharam o jogo chato, muito fácil ou muito difícil, levando-me a adaptar as regras do jogo, garantindo que o jogo seja adequado ao contexto que o aplico, levando as atletas a finalmente atingirem o estado de jogo necessário para que a aula se desenvolva de maneira normal e satisfatória.
Logo, como eu já escrevi em um artigo desse mesmo site em abril/2008 (clique aqui para ler o artigo), não basta ser jogo, pois ele deve ser significativo para que o joga.
Dessa forma, destaco a necessidade de entendermos o jogo enquanto metodologia e para isso faz-se necessário entender como garantir o estado de jogo (o jogar plenamente).
Espero que esse texto introdutório mostre que não basta aplicar um atividade que se pareça com jogo para falarmos que ensinamos pelo jogo.
Bibliografia
SCAGLIA, Alcides José. O Futebol e os jogos/brincadeiras de bola com os pés: todos semelhantes, todos diferentes. Tese (Doutorado) – Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Educação Física, Campinas, 2003. [clique aqui]
REVERDITO, Riller Silva & SCAGLIA, Alcides José. A gestão do processo organizacional do jogo: uma proposta metodológica para o ensino dos jogos coletivos. In. Motriz, Rio Claro, v.13 n.1 p.51-63, jan./mar. 2007
jogos Pedagógicos- Lucas Leonardo
Jogos de Desmarque em Marcação Individual
Quem pensa que jogar com marcação individual é coisa somente de time grande, jogadores experientes e ainda por cima, coisa a ser feita apenas para anular os melhores jogadores de uma determinada equipe está plenamente enganado.
Jogar com marcação individual é na realidade um saber típico da iniciação ao handebol, pois através da marcação individual os alunos/atletas iniciantes podem vivenciar no momento em que joga tarefas bem definidas, o que facilita o cumprimento dessas tarefas, além de aprenderem a lidar com as referências bola, alvo a proteger e adversário de maneira que consiga entender como proteger seu gol, buscar recuperar a bola de seu adversário.
Se ao marcar individual ele esquecer-se, por exemplo de proteger seu gol, estará falhando em sua tarefa; se deixar de buscar a bola, dificilmente terá êxito em seu papel de defensor; e caso perca a referência de seu atacante (adversário) direto causará falha na estrutura defesiva de sua equipe.
Logo, jogar marcando individualmente possibilita saber lidar com as referências básicas do jogo, da mesmo forma que jogar contra uma marcação individualizada permite aos atacantes terem acesso a meios táticos individuais elementares para que se possa jogar bom o handebol como forma de solucionar os problemas do jogo.
Desmarcar-se é um desses meios táticos que considero elementares para que se joga handebol ofensivamente, ao lado dos apoios (ajudas para receber a bola) e das penetrações em espaços vazios.
Destaco hoje o “desmarque” pois essa ação possibilita o acesso às duas ações anteriores, pois quem se desmarca pode criar uma situação de apoio, ou mesmo penetrar defesa à dentro.
Porém, para aprender a se desmarcar não basta simplesmente falar: “Vamos lá, se desmarquem!”; torna-se necessário possibilitar que os alunos/atletas vivenciem essa habilidade de forma desafiante, tendo no ato de desmarcar-se algo necessário e importante para que o jogo ocorra.
Uma forma interessante de trabalhar as noções do desmarcar-se é sempre ter em um jogo alguém com posse de bola e alguém sem essa possa sendo marcado por pelo menos mais uma pessoa.
Construirei abaixo uma sequência de 3 jogos que orientem de forma pedagógica as noções de desmarcar-se em por consequinte, de omo marcar bem individualmente.
Jogo 1 – 1×1 sem limite de quadra
Dividindo sua equipe/turma em trios, você cria um jogo no qual um jogador com bola deve passar a bola para um jogar que é marcado individualmente por outro jogador.
O jogador com a bola não pode movimentar-se, facilitando a defesa na sua ação de marcação do atacante que tenta recebê-la e por sua vez, dificultando muito a ação do jogador que está sendo marcado.
Só há uma chance para acertar o passe. Caso o passe seja certo ou errado há o rodízio dos jogadores.
Caso o passe seja errado ou a defesa consiga interceptar o passe, o jogador que defende ganha 1 ponto.
Caso o passe chegue ao jogador que quer se desmarcar, ele ganha 1 ponto e o passador também ganha 1 ponto.
O jogo não possui referências como gol a proteger/atacar, o que simplifica o jogo exclusivamente na ação de marcar/desmarcar.
Depois que o jogo acabar, o jogador que marca será o atacante, o atacante será o passador e o passador será o marcador.
Jogo 2 – 1×1 com áreas alvo
O jogo possui a mesma dinâmica do jogo anterior, porém agora ao receber a bola, o jogador que ataca tenta levá-la para áreas alvo que podem ser delimitadas por arcos distribuidos na quadra, que serão compartilhados por todos os jogadores que tentam atacar e são marcados.
O ponto do ataque só será computado agora se a bola chegar à área alvo depois de ser recebida (ela deve ser levada até a área e não pode ser lançada)
Jogo 3 – (2+goleiro)x(2+goleiro) em Meia Quadra com trios de fora
O jogo obedece às mesmas regras do jogo anterior, porém, agora só será considerado ponto o gol feito.
O goleiro com bola tem a função do passador e os dois jogadores de sua equipe tentam desmarcar-se dos adversários.
Caso o goleiro erre o passe ou a defesa intercepte o passe, sai outra bola com o goleiro adversário, que agora será o passador.
Caso saia um gol, a equipe ganha 1 ponto e tem nova chance de atacar com bola saído novamente pelo goleiro.
A estrutura do jogo deve ter 2 áreas exclusivas dos goleiros, onde somente eles podem entrar, dois gols (que podem ser gols oficiais caso haja a possibilidade de usá-los ou então gols demarcador com cones (nesse caso é importante que o professor direcione o que foi e o que não foi gol).
O rodízio de jogadores deve ser feito a cada 5 tentativas de ataque de cada equipe, sendo as trocas dinâmcas, sem que haja parada do jogo, criando sobre os jogadores de fora a necessidade de estarem atentos ao jogo o tempo todo.
Caso já haja especialização dos goleiros, eles deve ser colocados nas suas funções. Caso não haja essa especialização (em grupo iniciantes, por exemplo) os jogadores podem rodar suas posições ao longo do jogo.
* Essa mesma organização de jogo pode ser feita no (3+goleiro)x(3+goleiro), (4+goleiro)x(4+goleiro) e etc..
Conclusões e Observações:
Essas são apenas algumas ideias que podem ser empregadas para a aprendizagem do “desmarque” e, por emergência do ato de desmarcar-se, também a ação da defesa individual.
Para forçar a organização defensiva individual, pode-se organizar os jogos em que haja grupos (2×2, 3×3 e etc..) de forma que cada passe já tenha o valor de 1 ponto assim como o gol também vale 1. Dessa forma, a defesa terá que se organizar para não permitir que a bola seja transmitida entre os jogadores.
Quem pensa que jogar com marcação individual é coisa somente de time grande, jogadores experientes e ainda por cima, coisa a ser feita apenas para anular os melhores jogadores de uma determinada equipe está plenamente enganado.
Jogar com marcação individual é na realidade um saber típico da iniciação ao handebol, pois através da marcação individual os alunos/atletas iniciantes podem vivenciar no momento em que joga tarefas bem definidas, o que facilita o cumprimento dessas tarefas, além de aprenderem a lidar com as referências bola, alvo a proteger e adversário de maneira que consiga entender como proteger seu gol, buscar recuperar a bola de seu adversário.
Se ao marcar individual ele esquecer-se, por exemplo de proteger seu gol, estará falhando em sua tarefa; se deixar de buscar a bola, dificilmente terá êxito em seu papel de defensor; e caso perca a referência de seu atacante (adversário) direto causará falha na estrutura defesiva de sua equipe.
Logo, jogar marcando individualmente possibilita saber lidar com as referências básicas do jogo, da mesmo forma que jogar contra uma marcação individualizada permite aos atacantes terem acesso a meios táticos individuais elementares para que se possa jogar bom o handebol como forma de solucionar os problemas do jogo.
Desmarcar-se é um desses meios táticos que considero elementares para que se joga handebol ofensivamente, ao lado dos apoios (ajudas para receber a bola) e das penetrações em espaços vazios.
Destaco hoje o “desmarque” pois essa ação possibilita o acesso às duas ações anteriores, pois quem se desmarca pode criar uma situação de apoio, ou mesmo penetrar defesa à dentro.
Porém, para aprender a se desmarcar não basta simplesmente falar: “Vamos lá, se desmarquem!”; torna-se necessário possibilitar que os alunos/atletas vivenciem essa habilidade de forma desafiante, tendo no ato de desmarcar-se algo necessário e importante para que o jogo ocorra.
Uma forma interessante de trabalhar as noções do desmarcar-se é sempre ter em um jogo alguém com posse de bola e alguém sem essa possa sendo marcado por pelo menos mais uma pessoa.
Construirei abaixo uma sequência de 3 jogos que orientem de forma pedagógica as noções de desmarcar-se em por consequinte, de omo marcar bem individualmente.
Jogo 1 – 1×1 sem limite de quadra
Dividindo sua equipe/turma em trios, você cria um jogo no qual um jogador com bola deve passar a bola para um jogar que é marcado individualmente por outro jogador.
O jogador com a bola não pode movimentar-se, facilitando a defesa na sua ação de marcação do atacante que tenta recebê-la e por sua vez, dificultando muito a ação do jogador que está sendo marcado.
Só há uma chance para acertar o passe. Caso o passe seja certo ou errado há o rodízio dos jogadores.
Caso o passe seja errado ou a defesa consiga interceptar o passe, o jogador que defende ganha 1 ponto.
Caso o passe chegue ao jogador que quer se desmarcar, ele ganha 1 ponto e o passador também ganha 1 ponto.
O jogo não possui referências como gol a proteger/atacar, o que simplifica o jogo exclusivamente na ação de marcar/desmarcar.
Depois que o jogo acabar, o jogador que marca será o atacante, o atacante será o passador e o passador será o marcador.
Jogo 2 – 1×1 com áreas alvo
O jogo possui a mesma dinâmica do jogo anterior, porém agora ao receber a bola, o jogador que ataca tenta levá-la para áreas alvo que podem ser delimitadas por arcos distribuidos na quadra, que serão compartilhados por todos os jogadores que tentam atacar e são marcados.
O ponto do ataque só será computado agora se a bola chegar à área alvo depois de ser recebida (ela deve ser levada até a área e não pode ser lançada)
Jogo 3 – (2+goleiro)x(2+goleiro) em Meia Quadra com trios de fora
O jogo obedece às mesmas regras do jogo anterior, porém, agora só será considerado ponto o gol feito.
O goleiro com bola tem a função do passador e os dois jogadores de sua equipe tentam desmarcar-se dos adversários.
Caso o goleiro erre o passe ou a defesa intercepte o passe, sai outra bola com o goleiro adversário, que agora será o passador.
Caso saia um gol, a equipe ganha 1 ponto e tem nova chance de atacar com bola saído novamente pelo goleiro.
A estrutura do jogo deve ter 2 áreas exclusivas dos goleiros, onde somente eles podem entrar, dois gols (que podem ser gols oficiais caso haja a possibilidade de usá-los ou então gols demarcador com cones (nesse caso é importante que o professor direcione o que foi e o que não foi gol).
O rodízio de jogadores deve ser feito a cada 5 tentativas de ataque de cada equipe, sendo as trocas dinâmcas, sem que haja parada do jogo, criando sobre os jogadores de fora a necessidade de estarem atentos ao jogo o tempo todo.
Caso já haja especialização dos goleiros, eles deve ser colocados nas suas funções. Caso não haja essa especialização (em grupo iniciantes, por exemplo) os jogadores podem rodar suas posições ao longo do jogo.
* Essa mesma organização de jogo pode ser feita no (3+goleiro)x(3+goleiro), (4+goleiro)x(4+goleiro) e etc..
Conclusões e Observações:
Essas são apenas algumas ideias que podem ser empregadas para a aprendizagem do “desmarque” e, por emergência do ato de desmarcar-se, também a ação da defesa individual.
Para forçar a organização defensiva individual, pode-se organizar os jogos em que haja grupos (2×2, 3×3 e etc..) de forma que cada passe já tenha o valor de 1 ponto assim como o gol também vale 1. Dessa forma, a defesa terá que se organizar para não permitir que a bola seja transmitida entre os jogadores.
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