Nos artigos anteriores, discorri sobre os objetivos do jogo de defesa (clique aqui) e principalmente sobre os princípios do jogo de defesa (clique aqui), falando ao final sobre a defesa individual, bem como sobre os sistemas por zona de defesa, principalmente sobre os subsistemas fechados 6:0 e 5:1.
Nesta parte final desta miniserie de textos sobre o Jogo de defesa, gostaria de comentar sobre os sistemas por zona abertos, e também por aqueles conhecidos como mistos ou combinados. Cabe citar que os sistemas abertos podem sofrer uma grande transformação caso se confirme aquilo que o Lucas Leonardo citou em artigo neste site (clique aqui), ou seja, que o handebol passe a ser um jogo não mais com 3 passos, mas sim com 5 contatos no solo, e com a permissão do ‘duplo pentafásico’ – o que ao meu ver criará um novo jogo, diferente do handebol que conhecemos até então. A conferir.
Relembro que este texto é parte do meu livro “Handebol” recentemente lancado pela editora Odysseus (www.odysseus.com.br). Agradeço ao editor Stylianos Tsirazis a gentileza de autorizar a publicação deste trecho neste importante sítio do handebol da comunidade lusofona.
Sistemas abertos ou avançados
Os sistemas conhecidos como “abertos” são aqueles que, literalmente, abrem os espaços na primeira linha defensiva entre os defensores, diminuindo a amplitude de cobertura da área do goleiro. Em contrapartida, em termos de profundidade da quadra, atuam de forma a ocupar os espaços na segunda linha de defesa (nove metros) e até mesmo numa terceira linha de defesa imaginária (dez, 11 ou até 12 metros) no sentido de impedir os armadores (nove metros) atacantes de se aproximarem da baliza. Visualmente, eles são “abertos”, e suas maiores preocupações consistem em dificultar os arremessos de média e longa distância, além de dificultar a movimentação da bola por parte do ataque, através do trabalho de interceptação e dissuasão de passes. Cabe salientar que, apesar destes sistemas muitas vezes deixarem seus jogadores em situação de 1 x 1 (um defensor contra um atacante), eles não correspondem a uma marcação individual, são organizados por zona, e cada defensor tem uma região na qual deve se deslocar e proteger, como mostraremos a seguir. Estas zonas, apesar de grandes, delimitam e colocam os sistemas abertos como sistemas zonais por excelência. Ou seja, a eles devem ser aplicados todos os princípios defensivos já mencionados, como por exemplo, o fato do espaço entre dois defensores ser de responsabilidade de ambos na hora da defesa. Os principais sistemas que se enquadram nesta classificação são denominados 3:2:1 e o 3:3[1].
Sistema 3:2:1
Esta é uma formação intermediária entre o sistema 5:1 e o 3:3. Três defensores (externo esquerdo e direito, e central recuado) defendem a primeira linha defensiva (seis metros), atuando na lateralidade, na cobertura de infiltrações com e sem bola, e na marcação direta dos atacantes de seis metros (pivô e pontas). O central ainda deve fazer bloqueios ofensivos. Dois defensores (lateral direito e esquerdo) atuam na segunda linha defensiva, atuando em profundidade (frente e atrás), na marcação direta dos armadores laterais adversários, tanto nos arremessos de média e longa distância quanto nas infiltrações com e sem bola. Devem também fazer a cobertura da marcação do pivô quando a bola se encontra no lado oposto da defesa. Um defensor (central avançado, ou “bico”) atua na terceira linha defensiva (linha imaginária, por volta de dez a 12 metros da baliza), procurando interceptar e dissuadir passes, bloquear arremessos e passes, evitar as infiltrações com e sem bola do armador central, e se responsabilizar pela primeira onda do contra-ataque direto, de forma semelhante à atuação deste jogador no sistema por zona fechado 5:1.
Devemos lembrar sempre que, como foi dito anteriormente, o sistema aberto não trabalha com marcação individual, e sim com marcação por zona, por regiões da quadra. Assim, em princípio, um atacante deve ser sempre vigiado e marcado por dois defensores, ou seja, por princípio o espaço entre dois defensores, independentemente de sua amplitude, deve ser defendido por ambos. Assim, um jogador que tente se infiltrar entre o defensor externo e um dos laterais, deve ser objeto de pressão e de marcação de ambos, tal como aquele que tente passar entre o central avançado e o lateral deve ser marcado pelos dois, e assim por diante.
Desta forma, o grande segredo, o verdadeiro “pulo do gato” do sistema 3:2:1 está na marcação do pivô. Neste momento, o posicionamento do jogador central recuado é essencial e deve ser compreendido com clareza neste tipo de defesa, a fim de evitar erros e fortalecer esta marcação. Este defensor, também conhecido como o defensor que está na “base” da defesa, o marcador “base”, é fundamental, pois é ele que orienta o posicionamento da marcação, por ter uma visão geral de todos. Ele também deve fazer a cobertura do defensor avançado (seja o central ou os laterais) que marca o atacante que está com a bola. Desta forma, o central recuado desliza rapidamente por trás dos jogadores avançados, sempre próximo à primeira linha da defesa. Se a bola está na frente do central avançado, lá está o marcador da base. Se o avançado for ultrapassado, ele tentará evitar que o atacante chegue próximo ao gol. Se algum atacante avança com bola sobre um dos laterais avançados, estes têm a segurança que na cobertura atenta estará o central recuado. Pois bem, caso o pivô, o jogador do ataque que fica ali, em meio à defesa, se encontre próximo à região que o central recuado está no momento em que faz as coberturas dos demais, ótimo, ele também fica responsável pela marcação deste. Caso, porém, o pivô se encontre do lado oposto da bola, quem deve marcá-lo? O central recuado deve largar a cobertura e ir marcar o pivô? Jamais! A defesa é por zona, e a região do central recuado é ali, na cobertura dos demais, assim, quem recua momentaneamente para marcar o pivô, é o lateral avançado do mesmo lado que está o pivô, ou seja, do lado oposto ao da bola. Desta forma, como vemos no desenho, o sistema fica, neste momento, quase como um 4:2, com a vantagem que, se a bola for para o lado que este defensor lateral recuou, ele avança frontalmente para fazer a marcação, sabendo e confiando que o central recuado rapidamente chegará para ajudá-lo tanto na cobertura de suas costas, quanto na marcação do pivô.
Esta é uma das razões pelas quais o sistema 4:2 caiu em desuso, e o sistema 3:2:1 prevaleceu, pois, ao invés de dois jogadores ficarem correndo lateralmente, de forma mais lenta, optou-se, como no 3:2:1, por jogadores que possam recuar para marcar o pivô, e avançar para marcar os armadores laterais, sempre correndo frontalmente, e mais rapidamente.
Quando usar este sistema? Como sempre, ele possui vantagens e desvantagens, e o melhor jeito é conhecê-las, sabendo que grandes equipes (como a Metodista de São Bernardo, oito vezes campeã da Liga Nacional Masculina) o empregam, de acordo com as diferentes situações que o jogo apresenta.
Vantagens do sistema 3:2:1
a) Ganha profundidade em relação ao 5:1, mantendo uma razoável amplitude de cobertura da área do goleiro, em virtude da movimentação dos defensores laterais (nº 2);
b) Possui bastante flexibilidade no sentido de tornar-se mais agressivo (passando a 3:3) ou defensivo (5:1), ganhando ora em amplitude, ora em profundidade;
c) Consegue uma boa marcação de arremessos de média e longa distância;
d) Possui sempre dois defensores atuando contra os atacantes armadores.
Desvantagens do sistema 3:2:1
a) É frágil contra as infiltrações dos pontas adversários para a região central da primeira linha defensiva;
b) Frágil contra um ataque com dois pivôs;
c) Frágil na marcação dos pontas adversários, sobrecarregando os marcadores externos (nº1);
d) Só é eficaz com muito movimento, exigindo mais física e taticamente dos defensores.
Sistema 3:3
É o mais aberto de todos os sistemas, formado por duas linhas de defesa, sendo uma com três defensores (externos e central recuado, ou “base”) atuando na primeira linha defensiva, e outra linha composta por três defensores (laterais e central avançado) atuando numa segunda linha, que pode ser defensiva e recuada (nove metros) ou agressiva e avançada (dez a 12 metros). Este sistema difere do 3:2:1 por não existir uma terceira linha.
Na prática, os três defensores da segunda linha atuam em conjunto, não recuando a princípio para fazer coberturas quando a bola está do outro lado do ataque, como ocorre no 3:2:1 na hora da cobertura do pivô. Desta forma, e ainda considerando que, por mais aberto que seja o sistema 3:3 ainda é um sistema zonal, com os princípios de cobertura e de mútua responsabilidade sobre os espaços entre jogadores, como deve ser feita a marcação do pivô, sobretudo quando se encontra no lado oposto da bola? Ora, é claro que o defensor central recuado, o “base”, não pode ficar marcando individualmente o pivô, pois se ele assim o fizer, bastará ao ataque ganhar uma disputa, uma finta de um defensor avançado, e a área do goleiro, em sua porção central, estará totalmente desguarnecida. Desta forma, o central recuado deve sempre estar atuando na cobertura dos jogadores que avançam, dificultando a infiltração de jogadores com bola. Se o pivô estiver próximo dele, ótimo, caso o pivô se desloque para o outro lado, quem deve vir ajudá-lo nesta marcação é o defensor externo do lado oposto ao da bola, o número um
Com isso, claro que se corre o risco de deixar o ponta do lado oposto da bola livre, mas como há muitos defensores na trajetória de um possível passe cruzado (a linha do passe), a defesa arrisca para conseguir fazer a cobertura da zona mais perigosa, e se a bola for cruzada, todos devem se deslocar correndo para fazer as respectivas coberturas. Ou seja, o “base” corre para o pivô, enquanto o externo corre para marcar o ponta que estava livre. Percebe-se assim que este é um sistema dos mais arriscados dentre os sistemas de marcação por zona, pois propicia muitas situações “1×1” e também por abrir em demasia a linha da área do goleiro. Só deve ser utilizado por defensores que possuem ótimo domínio das técnicas defensivas e, em geral, não é usado por muito tempo dentro de uma partida, pois desgasta demasiadamente os jogadores defensores, física e mentalmente. Assim, muitos técnicos optam por usá-lo em determinados momentos, quando precisam recuperar a bola rapidamente, no final de um jogo, ou quando pretendem pressionar a equipe adversária por alguns minutos.
Uma exceção a este pensamento ocorreu na final da Liga Nacional Feminina de 2002, quando jogavam A.A. Guaru contra E.C. Mauá/Universo. Esta segunda equipe estava muito reforçada, com grande parte de seu elenco estrelado sendo da seleção brasileira – jogadoras fortes, com grande potencial de arremesso de longa distância. Já a equipe de Guarulhos, do técnico Robson Andrade, contava com jogadoras novas e rápidas. Assim, ele montou a estratégia de fazer uma marcação 3:3 pressionando muito o ataque adversário, com a sua segunda linha de defesa atuando quase no meio da quadra, dificultando a troca de passes e a locomoção com bola das jogadoras do adversário. Estas , apesar de serem muito fortes no jogo com bola, pouco se deslocavam sem a bola para tentar recebê-la e, desta forma, a equipe do Guaru conseguiu forçar diversos erros de ataque do adversário, seja de passes longos (uma armadora lateral para a ponta do outro lado), ou mesmo faltas técnicas, como segurar a bola por muito tempo (mais que três segundos) ou dar mais que os três passos permitidos.
Assim, como com os demais sistemas, vale a pena analisar o que de bom e o que de ruim tem este sistema, para decidir em quais momentos do jogo usá-lo.
Vantagens do sistema 3:3
a) Dificulta muito os arremessos de média e longa distância;
b) Dificulta muito a movimentação da bola entre os armadores de ataque, sobretudo quando agressivo;
c) Dificulta muito a movimentação dos armadores de ataque, com e sem bola;
d) Por ser um sistema baseado também na dissuasão de passes, é ideal para a retomada da bola, pois há três defensores diretamente responsáveis por este trabalho, o que pode provocar muitos erros técnicos (passes, passos) e de regras (manejo irregular de bola) no ataque.
Desvantagens do sistema 3:3
a) Abre muito a linha da área do goleiro, facilitando infiltrações e arremessos de seis metros;
b) Frágil contra ataque com dois pivôs;
c) Provoca muitas situações “1×1”;
d) Exige muito física, técnica e taticamente dos defensores, pois há uma sobrecarga de funções muito grande para cada posição.
Sistemas combinados (ou mistos)
Combinam uma defesa por zona com a marcação individual de atacantes destacados, com o objetivo de anular ou dificultar a atuação ofensiva de um jogador que esteja fazendo muitos gols, ou mesmo organizando muito bem o ataque. Este tipo de defesa chegou a ser proibido pela Federação Paulista de Handebol na década de 1990, em jogos de categorias menores, pois os técnicos consideraram que ele estava “matando” o desenvolvimento de bons jogadores, pois quando algum jogador de 15 anos ou alguma moça da mesma idade se destacava em seu clube, eram rapidamente marcados individualmente pelos demais times, e não tinha chances de se desenvolver na competição, pois ficava marcado e parado quase que um ano inteiro. Mas os tempos eram outros, e a preocupação com o desenvolvimento de jovens talentos era muito grande. Geralmente, há dois tipos de sistemas combinados:
SISTEMA 5+1
Cinco defensores atuam em bloco, na primeira linha defensiva, como se marcassem 5:0. Um defensor marca individualmente um atacante destacado.
Vantagem principal
Anula o melhor atacante do adversário.
Desvantagem principal
Faz com que a defesa atue mais desguarnecida, tendo que cobrir mais espaços.
SISTEMA 4+2
Quatro defensores atuam em bloco, na primeira linha defensiva, como se marcassem 4:O, dois defensores marcam individualmente dois atacantes destacados
Este tipo de sistema combinado dificilmente é usado por todo o jogo, mas muitas vezes em situações específicas, como quando uma equipe está em vantagem numérica na defesa. Isso mesmo, muitas equipes pressionam os adversários quando momentaneamente em função de uma exclusão, o ataque adversário se encontra por dois minutos com um jogador a menos. Além da intenção de dificultar ainda mais o ataque, com esta pressão também se pretende fazer com que a equipe que está na defesa não se acomode pelo fato de estar com um a mais em quadra, mas que fique bem ativa, com dois marcando individualmente, e quatro se movimentando muito na primeira linha.
Principal vantagem
Anula os principais atacantes adversários.
Principal desvantagem
Sobrecarrega os defensores que marcam na primeira linha, com muito mais espaço para cobrir e se movimentar.
[1] Há outros sistemas como o 4:2 e mesmo o 1:5, mas, nos últimos anos eles não têm sido empregados por quase nenhuma equipe, pois a maior parte dos treinadores, quando pretende usar um sistema aberto, reconhece mais vantagens naqueles que estamos discutindo aqui.
segunda-feira, 26 de abril de 2010
Considerações Didático-Pedagógicas para a Aprendizagem do Handebol através de Jogos. por Lucas Leonardo
Inicío este artigo trazendo algumas considerações importantes para quem utiliza o jogo como uma ferramenta de ensino, sistematizando jogos para que o processo de ensino-aprendizagem seja atingido.
Abordarei aqui três principais etapas que devem ser respeitadas para que jogar seja capaz de ensinar.
Chamarei de conceito o objetivo de aprendizagem que queremos atingir num determinado momento de nosso planejamento (pode se um fundamento técnico como um passe, um meio tático como as penetrações sucessivas, ou mesmo um determinado subssistema de jogo ofensivo ou defensivo, como uma defesa 3:3).
ETAPA 1 – Aprender sem saber que está aprendendo: aprendizagem incidental
Considero que antes de explicar ao aluno o conceito circunstancialmente (fora do ambiente aplicado do jogo) como geralmente fazemos, devemos possibilitar que o aluno vivencie jogos que potencializem a aplicação desses conceitos circunscritamente (dentro do jogo) e que, inicialmente, busque a aprendizagem incidental desse conteúdo, ou seja, sem que o aluno saiba que está aprendendo.
Pelo fato do aluno não saber exatamente o que deve fazer, o professor deve problematizar a atividade o tempo todo, dando dicas para que os alunos busquem entender como solucionar o problema principal do jogo. Mas cuidado: não responda o que fazer, apenas dê indicações.
Consideremos que temos a intenção de ensinar aos nossos alunos, num determinado período de nossos treinos/aulas, o conceito das penetrações sucessivas (engajamento). Pode-se sugerir, para isso, um jogo de alvos centrais no qual colocaremos as seguintes regras:
* O jogo deve ser jogado no circulo central da quadra e nas cabeças dos garrafões da quadra de basquete.
* O objetivo do jogo é saltar para dentro da área e entregar em mãos a bola ao companheiro-alvo que está no centro desses círculos e que deve ter sua área de atuação restrita a um arco colocado no chão (não podendo sair do arco para receber a bola).
* A equipe de defende deve proteger o alvo, fechando as possibilidades da equipe que ataca penetrar para dentro da área através de um salto.
* A equipe que ataca pode marcar pontos de duas formas:
o 1 ponto, se o jogador de ataque entregar a bola ao companheiro-alvo a partir de uma finta sobre seu adversário;
o 2 pontos se o atacante que saltar e entregar a bola ao companheiro-alvo penetrar na área adversária a partir da penetração num espaço vazio na defesa.
Apresentada a atividade, os alunos devem vivenciá-la e o professor deve orientar, dando dicas de como atingir a principal pontuação (penetrar num espaço vazio):
* “É melhor atacar o defensor ou buscar um espaço vazio?”
* “Será que se receber a bola parado você irá conseguir aproveitar algum espaço da defesa?”
* “Vamos tentar pegar a bola em progressão, já estando em velocidade! Isso pode ajudar!”
* “Devemos sair todos juntos do estado de repouso ou será que um inicia primeiro a ação e só depois o próximo jogador inicia seu deslocamento?”
ETAPA 2 – Apresentar o conceito que se quer ensinar: estimular a inteligência circunstancial e possibilitar a representação do conceito mentalmente
Após ter vivido esses jogos de conceitos ainda dentro de um nível potencial (ou seja, ainda sem necessariamente garantir o acesso ao conceito que se quer ensinar, mas estimulando o aluno a atingir esse conceito pelos objetivos que a atividade propõe aos jogadores), é que se deve explicar circunstancialmente (de forma verbal, com pranchetas, lousas e etc..) o que é o conceito que se quer ensinar.
Isso se justifica pelo fato de que ao ser apresentado o conceito, o aluno tenderá a realizar “pontes” entre o conceito apresentado formalmente e o(s) jogos(s) até então jogado(s) por ele, fator que possibilita a representação mental do que se fala, como se o aluno jogasse o jogo em sua mente, e assim o conceito passado de forma circunstancial (fora do ambiente de jogo) passa a ser significado dentro do contexto dos jogos já realizados anteriormente.
A etapa da representação é muito importante para o ensino pelo jogo, afinal, quantas vezes não percebemos que nossos alunos executam uma determinada atividade oferecida sem entender para que ela realmente serve? Isso é muito comum quando consideramos que a simples explicação verbal é capaz de ensinar o aluno a realizar tal conceito em jogo. Porém, quando ele joga (e aprende incidentalmente) e depois conhece o determinado conceito, ele se tornará capaz de contextualizar o que foi explicado. Isso é a representação.
ETAPA 3 – Aplicação direcionada do conceito: saber o que se deve fazer e aplicar em ambiente de jogo.
Agora, tendo claro o conceito, sua estrutura e a forma de realizá-lo eficientemente, e tendo vivenciado jogos que possibilitem a significação desse conceito através da representação mental, pode, então, criar jogos de aplicação do conceito circunscrito ao jogo, permitindo agora um momento de aprendizagem no qual os alunos sabem realmente o que devem fazer para atingir o objetivo da atividade.
E esse jogo não necessita ser novo. Os mesmo jogos vividos anteriormente podem (e devem) ser novamente aplicados. A ideia é verificar se há melhora qualitativa do jogo, se os problemas se resolvem mais facilmente e se, agora, a comunicação entre os alunos são direcionadas para um mesmo objetivo tático.
Dessa forma, ao aplicar novamente o jogo de alvo central, com as mesmas regras, deverá ser observada, ainda que com alguns erros, a melhoria do nível de jogo dos alunos. Os erros são normais e aceitáveis sempre, afinal, mesmo tendo agora o aluno representado o que é melhor fazer no jogo, a partir do conceito apresentado fora do jogo, ele ainda não aplicou esse novo saber e, ocasionalmente, cometerá alguns erros.
Espero que essas considerações didáticas possam ser incorporadas no dia-a-dia e ajudem todos a ter mais segurança para trabalhar com o jogo para ensinar handebol.
Abordarei aqui três principais etapas que devem ser respeitadas para que jogar seja capaz de ensinar.
Chamarei de conceito o objetivo de aprendizagem que queremos atingir num determinado momento de nosso planejamento (pode se um fundamento técnico como um passe, um meio tático como as penetrações sucessivas, ou mesmo um determinado subssistema de jogo ofensivo ou defensivo, como uma defesa 3:3).
ETAPA 1 – Aprender sem saber que está aprendendo: aprendizagem incidental
Considero que antes de explicar ao aluno o conceito circunstancialmente (fora do ambiente aplicado do jogo) como geralmente fazemos, devemos possibilitar que o aluno vivencie jogos que potencializem a aplicação desses conceitos circunscritamente (dentro do jogo) e que, inicialmente, busque a aprendizagem incidental desse conteúdo, ou seja, sem que o aluno saiba que está aprendendo.
Pelo fato do aluno não saber exatamente o que deve fazer, o professor deve problematizar a atividade o tempo todo, dando dicas para que os alunos busquem entender como solucionar o problema principal do jogo. Mas cuidado: não responda o que fazer, apenas dê indicações.
Consideremos que temos a intenção de ensinar aos nossos alunos, num determinado período de nossos treinos/aulas, o conceito das penetrações sucessivas (engajamento). Pode-se sugerir, para isso, um jogo de alvos centrais no qual colocaremos as seguintes regras:
* O jogo deve ser jogado no circulo central da quadra e nas cabeças dos garrafões da quadra de basquete.
* O objetivo do jogo é saltar para dentro da área e entregar em mãos a bola ao companheiro-alvo que está no centro desses círculos e que deve ter sua área de atuação restrita a um arco colocado no chão (não podendo sair do arco para receber a bola).
* A equipe de defende deve proteger o alvo, fechando as possibilidades da equipe que ataca penetrar para dentro da área através de um salto.
* A equipe que ataca pode marcar pontos de duas formas:
o 1 ponto, se o jogador de ataque entregar a bola ao companheiro-alvo a partir de uma finta sobre seu adversário;
o 2 pontos se o atacante que saltar e entregar a bola ao companheiro-alvo penetrar na área adversária a partir da penetração num espaço vazio na defesa.
Apresentada a atividade, os alunos devem vivenciá-la e o professor deve orientar, dando dicas de como atingir a principal pontuação (penetrar num espaço vazio):
* “É melhor atacar o defensor ou buscar um espaço vazio?”
* “Será que se receber a bola parado você irá conseguir aproveitar algum espaço da defesa?”
* “Vamos tentar pegar a bola em progressão, já estando em velocidade! Isso pode ajudar!”
* “Devemos sair todos juntos do estado de repouso ou será que um inicia primeiro a ação e só depois o próximo jogador inicia seu deslocamento?”
ETAPA 2 – Apresentar o conceito que se quer ensinar: estimular a inteligência circunstancial e possibilitar a representação do conceito mentalmente
Após ter vivido esses jogos de conceitos ainda dentro de um nível potencial (ou seja, ainda sem necessariamente garantir o acesso ao conceito que se quer ensinar, mas estimulando o aluno a atingir esse conceito pelos objetivos que a atividade propõe aos jogadores), é que se deve explicar circunstancialmente (de forma verbal, com pranchetas, lousas e etc..) o que é o conceito que se quer ensinar.
Isso se justifica pelo fato de que ao ser apresentado o conceito, o aluno tenderá a realizar “pontes” entre o conceito apresentado formalmente e o(s) jogos(s) até então jogado(s) por ele, fator que possibilita a representação mental do que se fala, como se o aluno jogasse o jogo em sua mente, e assim o conceito passado de forma circunstancial (fora do ambiente de jogo) passa a ser significado dentro do contexto dos jogos já realizados anteriormente.
A etapa da representação é muito importante para o ensino pelo jogo, afinal, quantas vezes não percebemos que nossos alunos executam uma determinada atividade oferecida sem entender para que ela realmente serve? Isso é muito comum quando consideramos que a simples explicação verbal é capaz de ensinar o aluno a realizar tal conceito em jogo. Porém, quando ele joga (e aprende incidentalmente) e depois conhece o determinado conceito, ele se tornará capaz de contextualizar o que foi explicado. Isso é a representação.
ETAPA 3 – Aplicação direcionada do conceito: saber o que se deve fazer e aplicar em ambiente de jogo.
Agora, tendo claro o conceito, sua estrutura e a forma de realizá-lo eficientemente, e tendo vivenciado jogos que possibilitem a significação desse conceito através da representação mental, pode, então, criar jogos de aplicação do conceito circunscrito ao jogo, permitindo agora um momento de aprendizagem no qual os alunos sabem realmente o que devem fazer para atingir o objetivo da atividade.
E esse jogo não necessita ser novo. Os mesmo jogos vividos anteriormente podem (e devem) ser novamente aplicados. A ideia é verificar se há melhora qualitativa do jogo, se os problemas se resolvem mais facilmente e se, agora, a comunicação entre os alunos são direcionadas para um mesmo objetivo tático.
Dessa forma, ao aplicar novamente o jogo de alvo central, com as mesmas regras, deverá ser observada, ainda que com alguns erros, a melhoria do nível de jogo dos alunos. Os erros são normais e aceitáveis sempre, afinal, mesmo tendo agora o aluno representado o que é melhor fazer no jogo, a partir do conceito apresentado fora do jogo, ele ainda não aplicou esse novo saber e, ocasionalmente, cometerá alguns erros.
Espero que essas considerações didáticas possam ser incorporadas no dia-a-dia e ajudem todos a ter mais segurança para trabalhar com o jogo para ensinar handebol.
segunda-feira, 1 de fevereiro de 2010
Andebol de Base em campos reduzidos, proposta de Modelo de competiçao, Antonio Cunha
INTRODUÇÃO:
Minha formação na área do Andebol tem duas escolas:
Balcãs /Escandinava (são muito semelhantes) e francesa
-minha experiencia como atleta e treinador nos escalões do andebol de base, mesmo sendo Treinador Principal dos vários clubes em que estive, Selec.Nacional, FCP-SLB-ABC-SCP-BFC.
Fiz muita formação em estágios, seminários a nível do Andebol de base, praticas nas escolas e clubes (semelhantes) dos Balcãs e tendo como apoio as selecções nacionais e seus treinadores e o clube mais representativo desta abordagem metodológica e com resultados ao longo de dezenas de anos o Metaloplastika (vários vezes campeão europeu de clubes e maior fornecedor de atletas para a selecção Nacional Jugoslávia.(Republica de montenegro), CONVVERSAS INFORMAIS DE MUITS HORAS COM O Mentor do Andebol em campos reduzidos Vinic Tomlianovic director técnico da Croácia.
ANDEBOL DE BASE
(bambis, minis e infantis):
Modelo de competição:
No campo normal de 40x20 se marcam 3 campos de 20x13 com balizas normais, reposição da bola da área do GR, área circular de 5 metros (facilidades de remates), numero de jogadores 5, (GR+laterais+pontas). Objectivo motivação para a prática do andebol, jogo livre com aplicação de 3 conceitos básicos:
-ocupação do espaço
-circulação da bola
-circulação de jogadores
JOGO:
-3 Partes de 10`
-1/2 Parte jogo livre para desenvolver a criatividade, motivação e tomada de decisão, como complemento a descoberta de Talentos ( mais rápidos a pensar e a decidir)
Intervalo com ida ao balneário
-3 Parte HXH para desenvolver a resistência específica dos atletas.
Resultado desportivos só dos dois períodos
Resultado do 3 período castigo pedagógico (diferença de golos a equipa vencida dava uma volta a pista pela diferença de golos), a equipa vencedor ficava no campo fazendo remates em situações de 1X1.
No final do jogo conversa do treinador com os jovens praticantes e valorizando as tarefas referenciadas no jogo e consequência do treino e apelando aos jovens jogadores a sua disponibilidade futura.
ESTRUTURA DO JOGO DE ANDEBOL:
Jogo colectivo de invasão, luta de espaços e objectivo, marcar golos na baliza adversária e evitar sofrer. Resultado final Vencedores, Vencidos. O empate não existe e caso aconteçam, recorre-se a marcação de 4 livres de 6Metros.
Elementos básicos na aprendizagem dos novos jogadores de andebol:
-Historia do Andebol
-Regras básicas (passos (3 passos ou 4 apoios com a bola na mão), violação, dribling e 3` ) , lei da vantagem, falta atacante, jogo passivo,.
-Técnica individual passe, recepção, remate e dribling
-Técnica/táctica individual:
Saber e gostar de jogar o 1X1.
-Táctica de grupo:
5x5, Passa e Vai, combinações lateralE-lateralD, lateral-ponta E/D, troca de posição(lateral/ponta) utilizando o Cruzamento.
Ataque Após a conquista da bola ataque rápido ou contra ataque, passes curtos e finalização. Jogo formal ataque contra defesa
Defesa - perda da bola zona pressing e tentativa de recuperação da bola, paragem do ataque rápido, organização da defesa defesa contra o ataque.
ROTAÇÃO DE LUGARES NAS ZONAS DA DEFESA na descoberta do seu espaço preferencial (habitat do atleta), em cada período de 10´ minutos rotação de lugares na defesa (1GR, da esquerda para a direita na área, 2,3,4,5.) Exemplo os jogadores rodam passando da zona 1 para a 2, da 2 para a 3 e assim sucessivamente. Esta metodologia experimentada nas aulas de estudo práticos tem tido enorme sucesso há 2 anos lectivos e evita a saída precoce dos novos praticantes porque eles tem uma ideia do lugar o o seu treinador de outra e por isso abandonam o andebol.
ARBITRAGEM:
Aplicação das regras básicas, falta atacante e lei da vantagem.
Árbitros: os próprios professorem ou treinadores ou jovens atletas com curso de arbitragem de Base.
FAMILIA:
Integração da família no processo ensino aprendizagem do andebol da base, com explicação dos treinadores e os objectivos a percorrer pelos jovens, sem adesão da família a progressão dos jovens e muito mais lenta e penosa, porque a vontade de VENCER por parte dos novos praticantes é muito mais motivadora.
Minha formação na área do Andebol tem duas escolas:
Balcãs /Escandinava (são muito semelhantes) e francesa
-minha experiencia como atleta e treinador nos escalões do andebol de base, mesmo sendo Treinador Principal dos vários clubes em que estive, Selec.Nacional, FCP-SLB-ABC-SCP-BFC.
Fiz muita formação em estágios, seminários a nível do Andebol de base, praticas nas escolas e clubes (semelhantes) dos Balcãs e tendo como apoio as selecções nacionais e seus treinadores e o clube mais representativo desta abordagem metodológica e com resultados ao longo de dezenas de anos o Metaloplastika (vários vezes campeão europeu de clubes e maior fornecedor de atletas para a selecção Nacional Jugoslávia.(Republica de montenegro), CONVVERSAS INFORMAIS DE MUITS HORAS COM O Mentor do Andebol em campos reduzidos Vinic Tomlianovic director técnico da Croácia.
ANDEBOL DE BASE
(bambis, minis e infantis):
Modelo de competição:
No campo normal de 40x20 se marcam 3 campos de 20x13 com balizas normais, reposição da bola da área do GR, área circular de 5 metros (facilidades de remates), numero de jogadores 5, (GR+laterais+pontas). Objectivo motivação para a prática do andebol, jogo livre com aplicação de 3 conceitos básicos:
-ocupação do espaço
-circulação da bola
-circulação de jogadores
JOGO:
-3 Partes de 10`
-1/2 Parte jogo livre para desenvolver a criatividade, motivação e tomada de decisão, como complemento a descoberta de Talentos ( mais rápidos a pensar e a decidir)
Intervalo com ida ao balneário
-3 Parte HXH para desenvolver a resistência específica dos atletas.
Resultado desportivos só dos dois períodos
Resultado do 3 período castigo pedagógico (diferença de golos a equipa vencida dava uma volta a pista pela diferença de golos), a equipa vencedor ficava no campo fazendo remates em situações de 1X1.
No final do jogo conversa do treinador com os jovens praticantes e valorizando as tarefas referenciadas no jogo e consequência do treino e apelando aos jovens jogadores a sua disponibilidade futura.
ESTRUTURA DO JOGO DE ANDEBOL:
Jogo colectivo de invasão, luta de espaços e objectivo, marcar golos na baliza adversária e evitar sofrer. Resultado final Vencedores, Vencidos. O empate não existe e caso aconteçam, recorre-se a marcação de 4 livres de 6Metros.
Elementos básicos na aprendizagem dos novos jogadores de andebol:
-Historia do Andebol
-Regras básicas (passos (3 passos ou 4 apoios com a bola na mão), violação, dribling e 3` ) , lei da vantagem, falta atacante, jogo passivo,.
-Técnica individual passe, recepção, remate e dribling
-Técnica/táctica individual:
Saber e gostar de jogar o 1X1.
-Táctica de grupo:
5x5, Passa e Vai, combinações lateralE-lateralD, lateral-ponta E/D, troca de posição(lateral/ponta) utilizando o Cruzamento.
Ataque Após a conquista da bola ataque rápido ou contra ataque, passes curtos e finalização. Jogo formal ataque contra defesa
Defesa - perda da bola zona pressing e tentativa de recuperação da bola, paragem do ataque rápido, organização da defesa defesa contra o ataque.
ROTAÇÃO DE LUGARES NAS ZONAS DA DEFESA na descoberta do seu espaço preferencial (habitat do atleta), em cada período de 10´ minutos rotação de lugares na defesa (1GR, da esquerda para a direita na área, 2,3,4,5.) Exemplo os jogadores rodam passando da zona 1 para a 2, da 2 para a 3 e assim sucessivamente. Esta metodologia experimentada nas aulas de estudo práticos tem tido enorme sucesso há 2 anos lectivos e evita a saída precoce dos novos praticantes porque eles tem uma ideia do lugar o o seu treinador de outra e por isso abandonam o andebol.
ARBITRAGEM:
Aplicação das regras básicas, falta atacante e lei da vantagem.
Árbitros: os próprios professorem ou treinadores ou jovens atletas com curso de arbitragem de Base.
FAMILIA:
Integração da família no processo ensino aprendizagem do andebol da base, com explicação dos treinadores e os objectivos a percorrer pelos jovens, sem adesão da família a progressão dos jovens e muito mais lenta e penosa, porque a vontade de VENCER por parte dos novos praticantes é muito mais motivadora.
Procuram-se canhotos e ninguém os encontra, SÉRGIO PIRES
Procuram-se canhotos.....
Crise. Com Maldini reformado e Roberto Carlos a caminho, faltam laterais-esquerdos. Franceses e Ashley Cole são as excepções
Os apaixonados adeptos de futebol bem podem perguntar: onde param os sucessores de Paolo Maldini e Roberto Carlos? Com a aposentação do italiano, no final da última temporada, e a pré-reforma do brasileiro, que assinou recentemente pelo Corinthians, regressando ao compassado futebol sul-americano, os relvados da Velha Europa deixaram de ter como referências os dois expoentes máximos daquela que é provavelmente a posição mais carenciada do futebol actual.
Auscultados pelo DN, ex-laterais-esquerdos portugueses salientam essas duas perdas. Augusto Inácio e Dimas preferem o estilo rigoroso e pleno de garra de Maldini com o mesmo argumento: "Um lateral é, antes de mais, um defesa e, como tal, deve sobretudo saber defender bem, antes de ajudar no ataque". Já Rui Jorge é mais apologista da extravagância ofensiva e de toda a técnica e potência do "pé canhão" de Roberto Carlos. Para o ex-jogador de FC Porto e Sporting e actual técnico dos juniores do Belenenses o ainda futebolista brasileiro "marcou uma geração" e "servia de bitola para todos os outros".
Porém, bem mais difícil para este trio de canhotos é explicar a actual crise de laterais-esquerdos que atinge não só o futebol nacional, mas também as principais selecções e equipas mundiais: as honrosas excepções servem precisamente para confirmar a regra. Sim, há o inglês Ashley Cole, titularíssimo do Chelsea, cujos milhões chegam para ter no banco outro bom valor na posição: o russo Yuri Zhirkov. E há sobretudo uma legião francesa de excelentes laterais-esquerdos. Os bleus contam com Patrice Evra (Manchester United) e Éric Abidal (Barcelona) entre os preferidos do seleccionador Raymond Domenech, mas têm como reservas de luxo os jovens Gaël Clichy (Arsenal) e Aly Cissokho (Lyon) - o tal que o FC Porto conseguiu valorizar de 300 mil para 15 milhões de euros em seis meses de estada no Dragão.
Estas são, porém, excepções, que serviam às mil maravilhas os interesses de outras selecções - ou alguém tem dúvidas de que Clichy ou Cissokho eram titulares das suas selecções caso fossem portugueses ou espanhóis? Logo, alargando o espectro às principais selecções mundiais, não se encontra para já um cenário de abundância.
Holanda e Itália adoptam como respectivas soluções os veteranos Giovanni van Bronckhorst (34 anos) e Fabio Grosso (32 anos). Já o Brasil, tão órfão de Roberto Carlos quanto a Itália de Maldini, não aproveitou Fábio Aurélio (Liverpool), Maxwell (Barcelona) e Marcelo (Real Madrid) para apostar em jogadores que, apesar do talento, estão longe da valia do restante elenco: Gilberto, do Cruzeiro de Belo Horizonte, Kléber, do Internacional de Porto Alegre, e André Santos, do Fenerbahçe, têm sido opções para Dunga, que está longe de dispor à esquerda dos craques com o nível dos que tem na lateral direita - Maicon (Inter) e Daniel Alves (Barcelona). Tal como a Espanha, que do lado esquerdo conta com o apenas esforçado lateral catalão do Villareal Joan Capdevila. Por sua vez, a Argentina, já sem Juan Pablo Sorín, acabou por derivar o também algo limitado Gabriel Heinze do centro da defesa para a faixa carenciada.
A Alemanha adaptou o destro Philipp Lahm, ao passo que Portugal durante o apuramento para o Mundial evoluiu de uma solução semelhante, com Paulo Ferreira (colega de equipa no Chelsea de Ashley Cole e Zhirkov...) a jogar na esquerda, para o recuo de Duda, um extremo que tem a vantagem de jogar com o pé preferido no flanco certo mas perde pontos na dinâmica defensiva.
"Incentivar jovens a actuar em posições mais recuadas"
O que explica a falta de
laterais-esquerdos?
Não há muitos exemplos de grandes laterais-esquerdos no futebol mundial, depois de Roberto Carlos e Paolo Maldini, mas continua a haver bons jogadores nessa posição. Fala-se cada vez mais em escassez porque há menos canhotos do que destros e os que há são desde muito jovens colocados a jogar na frente, para aproveitar o seu talento. Em Portugal acontece isso; os esquerdinos existem em menor quantidade e quando eles aparecem com boa capacidade técnica há a tendência para tirar maior rendimento deles no ataque.
Acha possível em Portugal formar de base jogadores para posições deficitárias como esta?
É possível e devia de ser uma prioridade colmatar desde os escalões de base as posições deficitárias do futebol português. Há que incentivar os jovens jogadores a actuar em posições mais recuadas, mesmo que isso signifique em algu- ma medida algum prejuízo em termos de aproveitamento do talento num sector mais ofensivo.
No caso de se adaptar um jogador à posição de lateral-esquerdo, acha preferível recuar um esquerdino de um sector mais ofensivo ou apostar na troca de flanco de um lateral-direito?
Geralmente, opta-se por adaptar laterais-direitos porque um jogador que actua mais à frente não tem tanta cultura defensiva e capacidade de sofrimento para jogar numa posição recuada. Por isso, acho mais razoável adaptar um lateral-direito ao flanco esquerdo da defesa.
Qual é o seu exemplo de um lateral-esquerdo de eleição que colha a unanimidade por treinadores e adeptos?
Roberto Carlos é o expoente máximo da minha geração, ele foi a bitola para todos os outros. Outro seria o Paolo Maldini, mas num estilo de jogo mais defensivo que o Roberto Carlos.
Crise. Com Maldini reformado e Roberto Carlos a caminho, faltam laterais-esquerdos. Franceses e Ashley Cole são as excepções
Os apaixonados adeptos de futebol bem podem perguntar: onde param os sucessores de Paolo Maldini e Roberto Carlos? Com a aposentação do italiano, no final da última temporada, e a pré-reforma do brasileiro, que assinou recentemente pelo Corinthians, regressando ao compassado futebol sul-americano, os relvados da Velha Europa deixaram de ter como referências os dois expoentes máximos daquela que é provavelmente a posição mais carenciada do futebol actual.
Auscultados pelo DN, ex-laterais-esquerdos portugueses salientam essas duas perdas. Augusto Inácio e Dimas preferem o estilo rigoroso e pleno de garra de Maldini com o mesmo argumento: "Um lateral é, antes de mais, um defesa e, como tal, deve sobretudo saber defender bem, antes de ajudar no ataque". Já Rui Jorge é mais apologista da extravagância ofensiva e de toda a técnica e potência do "pé canhão" de Roberto Carlos. Para o ex-jogador de FC Porto e Sporting e actual técnico dos juniores do Belenenses o ainda futebolista brasileiro "marcou uma geração" e "servia de bitola para todos os outros".
Porém, bem mais difícil para este trio de canhotos é explicar a actual crise de laterais-esquerdos que atinge não só o futebol nacional, mas também as principais selecções e equipas mundiais: as honrosas excepções servem precisamente para confirmar a regra. Sim, há o inglês Ashley Cole, titularíssimo do Chelsea, cujos milhões chegam para ter no banco outro bom valor na posição: o russo Yuri Zhirkov. E há sobretudo uma legião francesa de excelentes laterais-esquerdos. Os bleus contam com Patrice Evra (Manchester United) e Éric Abidal (Barcelona) entre os preferidos do seleccionador Raymond Domenech, mas têm como reservas de luxo os jovens Gaël Clichy (Arsenal) e Aly Cissokho (Lyon) - o tal que o FC Porto conseguiu valorizar de 300 mil para 15 milhões de euros em seis meses de estada no Dragão.
Estas são, porém, excepções, que serviam às mil maravilhas os interesses de outras selecções - ou alguém tem dúvidas de que Clichy ou Cissokho eram titulares das suas selecções caso fossem portugueses ou espanhóis? Logo, alargando o espectro às principais selecções mundiais, não se encontra para já um cenário de abundância.
Holanda e Itália adoptam como respectivas soluções os veteranos Giovanni van Bronckhorst (34 anos) e Fabio Grosso (32 anos). Já o Brasil, tão órfão de Roberto Carlos quanto a Itália de Maldini, não aproveitou Fábio Aurélio (Liverpool), Maxwell (Barcelona) e Marcelo (Real Madrid) para apostar em jogadores que, apesar do talento, estão longe da valia do restante elenco: Gilberto, do Cruzeiro de Belo Horizonte, Kléber, do Internacional de Porto Alegre, e André Santos, do Fenerbahçe, têm sido opções para Dunga, que está longe de dispor à esquerda dos craques com o nível dos que tem na lateral direita - Maicon (Inter) e Daniel Alves (Barcelona). Tal como a Espanha, que do lado esquerdo conta com o apenas esforçado lateral catalão do Villareal Joan Capdevila. Por sua vez, a Argentina, já sem Juan Pablo Sorín, acabou por derivar o também algo limitado Gabriel Heinze do centro da defesa para a faixa carenciada.
A Alemanha adaptou o destro Philipp Lahm, ao passo que Portugal durante o apuramento para o Mundial evoluiu de uma solução semelhante, com Paulo Ferreira (colega de equipa no Chelsea de Ashley Cole e Zhirkov...) a jogar na esquerda, para o recuo de Duda, um extremo que tem a vantagem de jogar com o pé preferido no flanco certo mas perde pontos na dinâmica defensiva.
"Incentivar jovens a actuar em posições mais recuadas"
O que explica a falta de
laterais-esquerdos?
Não há muitos exemplos de grandes laterais-esquerdos no futebol mundial, depois de Roberto Carlos e Paolo Maldini, mas continua a haver bons jogadores nessa posição. Fala-se cada vez mais em escassez porque há menos canhotos do que destros e os que há são desde muito jovens colocados a jogar na frente, para aproveitar o seu talento. Em Portugal acontece isso; os esquerdinos existem em menor quantidade e quando eles aparecem com boa capacidade técnica há a tendência para tirar maior rendimento deles no ataque.
Acha possível em Portugal formar de base jogadores para posições deficitárias como esta?
É possível e devia de ser uma prioridade colmatar desde os escalões de base as posições deficitárias do futebol português. Há que incentivar os jovens jogadores a actuar em posições mais recuadas, mesmo que isso signifique em algu- ma medida algum prejuízo em termos de aproveitamento do talento num sector mais ofensivo.
No caso de se adaptar um jogador à posição de lateral-esquerdo, acha preferível recuar um esquerdino de um sector mais ofensivo ou apostar na troca de flanco de um lateral-direito?
Geralmente, opta-se por adaptar laterais-direitos porque um jogador que actua mais à frente não tem tanta cultura defensiva e capacidade de sofrimento para jogar numa posição recuada. Por isso, acho mais razoável adaptar um lateral-direito ao flanco esquerdo da defesa.
Qual é o seu exemplo de um lateral-esquerdo de eleição que colha a unanimidade por treinadores e adeptos?
Roberto Carlos é o expoente máximo da minha geração, ele foi a bitola para todos os outros. Outro seria o Paolo Maldini, mas num estilo de jogo mais defensivo que o Roberto Carlos.
terça-feira, 5 de janeiro de 2010
Inteligência Colectiva das Organizações,Rui Lança
A inteligência colectiva nas organizações/equipas é um termo que abrange um misto do conjunto das competências dos elementos que compõem o todo e dos processos/dinâmicas criados para potenciar as mais valias dos recursos humanos na concretização dos objectivos propostos. Algo semelhante ao team cognition.
Ao observar as equipas com excelentes performances e com os seus processos equilibrados, quer as desportivas quer em termos organizacionais, deparamo-nos cada vez mais com um conjunto de processos transversais baseados em competências (que deveriam ser) ‘simples’ e, que constituem em muitos casos, a base das relações humanas, de equipa, laborais, etc.
Constatamos que as boas equipas de projecto/trabalho (apenas para as diferenciar das desportivas propriamente ditas) apresentam sintonia nos processos de grupo em competências como:
- Escuta activa/comunicação/assertividade;
- Empatia;
- Confiança;
- Alinhamento (visão, missão, valores, objectivos);
- Envolvimento (I always go the extra mile);
- Responsabilização/Reconhecimento;
- Superação;
- Etc.
Constata-se também que ‘bastará olhar para o lado’ para visualizarmos (e vivenciarmos) grupos de trabalho onde a comunicação não flui, não há a preocupação em saber se a nossa mensagem chegou ao destinatário e a sua compreensão foi de encontro ao nosso objectivo, onde não existe um complemento de objectivos, tarefas, sentimentos contraditórios e longe do ‘amor à camisola’, pouca proactividade ou o não reconhecimento.
Observamos as equipas desportivas que apresentam excelentes resultados desportivos e o que constatamos? Utilizamos o último caso de enorme sucesso, e constatamos que o Barcelona em futebol, vence, convence, supera os seus desafios, dificuldades e adversários, bate recordes e quando ouvimos os comentadores e treinadores a falar do seu sucesso, conclui-se que a magnífica equipa baseia os seus processos nas competências técnicas básicas do jogo de futebol para além da qualidade que os seus elementos individuais possuem:
- Passe, recepção, ‘desmarcação, entreajuda, alinhados num objectivo, dedicação ao clube e empenhados.
Para todos aqueles que foram ou são atletas ou treinadores, quer em desportos colectivos quer em desportos individuais, recordamo-nos de que são esses os princípios que ouvíamos ou tentamos instituir nos atletas. Step by step de forma a garantir os princípios para posteriormente se avançar para a complexidade de processos.
Estranhamente, as organizações desportivas, constituídas por técnicos e dirigentes com um passado desportivo, não conseguem transpor os valores porque se regiam enquanto praticantes desportivos para uma realidade organizacional, falando em Federações, Associações, Clubes, ONG’s, Autarquias, etc.
Certo que existem inúmeras explicações para o sucedido. Outras existirão para comprovar a incapacidade das organizações que trabalham no sistema desportivo em produzirem mais valia, diferenciarem-se e terem ‘jogo de cintura’ para os interesses não alinhados existentes, indo contra os tais valores ou competências softs que enquanto treinadores, vamos insistindo que as equipas e os elementos que as compõem, adquirem.
Somos tentados a concluir que as grandes equipas baseiam os seus princípios processuais e técnicos nos softskills. E que quer em jogo quer no nosso local de trabalho, complicamos em vez de facilitar. Destruímos em vez de construir. E que enquanto não comunicarmos de uma forma clara, concreta e concisa, tivermos a preocupação de compreender o outro, assumirmos a organização e a tarefa como nossa, trabalharmos em prol de um objectivo assumidamente global, muitos dos esforços são em vão, consumidos por obstáculos e adversários que nós próprios alimentamos.
http://colectividadedesportiva.blogspot.com/
Ao observar as equipas com excelentes performances e com os seus processos equilibrados, quer as desportivas quer em termos organizacionais, deparamo-nos cada vez mais com um conjunto de processos transversais baseados em competências (que deveriam ser) ‘simples’ e, que constituem em muitos casos, a base das relações humanas, de equipa, laborais, etc.
Constatamos que as boas equipas de projecto/trabalho (apenas para as diferenciar das desportivas propriamente ditas) apresentam sintonia nos processos de grupo em competências como:
- Escuta activa/comunicação/assertividade;
- Empatia;
- Confiança;
- Alinhamento (visão, missão, valores, objectivos);
- Envolvimento (I always go the extra mile);
- Responsabilização/Reconhecimento;
- Superação;
- Etc.
Constata-se também que ‘bastará olhar para o lado’ para visualizarmos (e vivenciarmos) grupos de trabalho onde a comunicação não flui, não há a preocupação em saber se a nossa mensagem chegou ao destinatário e a sua compreensão foi de encontro ao nosso objectivo, onde não existe um complemento de objectivos, tarefas, sentimentos contraditórios e longe do ‘amor à camisola’, pouca proactividade ou o não reconhecimento.
Observamos as equipas desportivas que apresentam excelentes resultados desportivos e o que constatamos? Utilizamos o último caso de enorme sucesso, e constatamos que o Barcelona em futebol, vence, convence, supera os seus desafios, dificuldades e adversários, bate recordes e quando ouvimos os comentadores e treinadores a falar do seu sucesso, conclui-se que a magnífica equipa baseia os seus processos nas competências técnicas básicas do jogo de futebol para além da qualidade que os seus elementos individuais possuem:
- Passe, recepção, ‘desmarcação, entreajuda, alinhados num objectivo, dedicação ao clube e empenhados.
Para todos aqueles que foram ou são atletas ou treinadores, quer em desportos colectivos quer em desportos individuais, recordamo-nos de que são esses os princípios que ouvíamos ou tentamos instituir nos atletas. Step by step de forma a garantir os princípios para posteriormente se avançar para a complexidade de processos.
Estranhamente, as organizações desportivas, constituídas por técnicos e dirigentes com um passado desportivo, não conseguem transpor os valores porque se regiam enquanto praticantes desportivos para uma realidade organizacional, falando em Federações, Associações, Clubes, ONG’s, Autarquias, etc.
Certo que existem inúmeras explicações para o sucedido. Outras existirão para comprovar a incapacidade das organizações que trabalham no sistema desportivo em produzirem mais valia, diferenciarem-se e terem ‘jogo de cintura’ para os interesses não alinhados existentes, indo contra os tais valores ou competências softs que enquanto treinadores, vamos insistindo que as equipas e os elementos que as compõem, adquirem.
Somos tentados a concluir que as grandes equipas baseiam os seus princípios processuais e técnicos nos softskills. E que quer em jogo quer no nosso local de trabalho, complicamos em vez de facilitar. Destruímos em vez de construir. E que enquanto não comunicarmos de uma forma clara, concreta e concisa, tivermos a preocupação de compreender o outro, assumirmos a organização e a tarefa como nossa, trabalharmos em prol de um objectivo assumidamente global, muitos dos esforços são em vão, consumidos por obstáculos e adversários que nós próprios alimentamos.
http://colectividadedesportiva.blogspot.com/
segunda-feira, 4 de janeiro de 2010
Programação e Periodização do Treino de Handebol
Antonio Cunha, Paulo Queiros
FADEUP.UP.pt-PORTO,PORTUGAL
A evolução dos desportos colectivos parece não depender apenas de existência de jogadores com elevado potencial, mas também da intervenção do Treinador que possuem elevadas capacidades para liderar, palnear e programar o processo de treino desportivo cada vez mais exigente.
Ao Treinador compete orientar, conduzir e controlar o processo de treino de uma equipa de handebol, colocam-se vários problemas que ele terá de equacionar, sob pena de vir a ser controlado e conduzido por demasiado factores alheios à sua vontade e disponibilidade.
Ao pretender que os Atletas/Equipa atinjam o mais elevado Rendimento Desportivo, o treinador e seus colaboradores vêm-se confrontados com a necessidade de criar condições(em quantidade e qualidade) para que tal seja possível.
O termo Planificação tem sido utilizado para referir a descrição antecipada de conteúdos, da progressão, das variações, do lugar e das demais condições de treino(Segui,1981) no sentido de assegurar o mais elevado Rendimento Desportivo na competição.
Verchosanskij(1987)propõe vocábulo Programação para designar a determinação da estratégia, do conteúdo e da forma de estruturação(construção)do processo de treino. Segundo este autor, programar o treino implica não apenas utilizar os conhecimentos do processo de adaptação e do potencial das situações de treino, mas também recorrer à experiência relativa.
As reacções individuais dos Atletas, à medida que os efeitos cumulativos do treino operam, para determinar correctamente o nível de actividade competitiva a visar e o momento em que esse nível pode ser atingido.
A Programação, sendo então uma adequação do Planeamento às condições reais, exige o estabelecimento de modelos relativos aos diversos aspectos do processo. Para ser eficaz deve satisfazer as seguintes condições reconhecimento da adaptação enquanto processo biológico indutor do treino; e o conhecimento do potencial de treino dos exercícios e dos métodos complexos(Satori & Tshiene, 1988).
FADEUP.UP.pt-PORTO,PORTUGAL
A evolução dos desportos colectivos parece não depender apenas de existência de jogadores com elevado potencial, mas também da intervenção do Treinador que possuem elevadas capacidades para liderar, palnear e programar o processo de treino desportivo cada vez mais exigente.
Ao Treinador compete orientar, conduzir e controlar o processo de treino de uma equipa de handebol, colocam-se vários problemas que ele terá de equacionar, sob pena de vir a ser controlado e conduzido por demasiado factores alheios à sua vontade e disponibilidade.
Ao pretender que os Atletas/Equipa atinjam o mais elevado Rendimento Desportivo, o treinador e seus colaboradores vêm-se confrontados com a necessidade de criar condições(em quantidade e qualidade) para que tal seja possível.
O termo Planificação tem sido utilizado para referir a descrição antecipada de conteúdos, da progressão, das variações, do lugar e das demais condições de treino(Segui,1981) no sentido de assegurar o mais elevado Rendimento Desportivo na competição.
Verchosanskij(1987)propõe vocábulo Programação para designar a determinação da estratégia, do conteúdo e da forma de estruturação(construção)do processo de treino. Segundo este autor, programar o treino implica não apenas utilizar os conhecimentos do processo de adaptação e do potencial das situações de treino, mas também recorrer à experiência relativa.
As reacções individuais dos Atletas, à medida que os efeitos cumulativos do treino operam, para determinar correctamente o nível de actividade competitiva a visar e o momento em que esse nível pode ser atingido.
A Programação, sendo então uma adequação do Planeamento às condições reais, exige o estabelecimento de modelos relativos aos diversos aspectos do processo. Para ser eficaz deve satisfazer as seguintes condições reconhecimento da adaptação enquanto processo biológico indutor do treino; e o conhecimento do potencial de treino dos exercícios e dos métodos complexos(Satori & Tshiene, 1988).
A Mente do Estrategista (*),Gustavo Pires
A Mente do Estrategista (*)
A análise é o momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico. Esta frase escrita pelo japonês Kenichi Ohmae a páginas doze do livro “The Mind of the Strategist”, uma das obras fundamentais no domínio da estratégia, é de importância crucial num mundo como o do desporto em que tem sido mais importante fazer do que pensar e sobretudo num tempo como o da preparação da próxima época de futebol, na medida em que estão em jogo muitos milhões de euros numa indústria que todos sabem falida, mas que, por paradoxal que possa parecer, está fulgurante.
Segundo Ohmae o êxito das organizações japonesas, deve-se à capacidade de pensamento estratégico dos próprios japoneses, que é criativo, intuitivo e racional. Ao contrário das organizações do mundo ocidental, nas organizações japonesas, a estratégia é delineada por um único estratega naturalmente talentoso, com um modo de pensar idiossincrático, em que a organização, os clientes e a concorrência se fundem numa interacção dinâmica, da qual acaba naturalmente por resultar um conjunto de objectivos e planos. Nesta conformidade, os dirigentes dos principais clubes portugueses, independentemente das pressões de uma imprensa desportiva diária, aparentemente mais a reboque dos lóbis, dos “efeitos de anúncio”, dos “MacGuffines”, dos “suspenses”, etc., do que de ideias próprias, parece que já começaram a perceber que uma liderança forte sob o ponto de vista da vontade, esclarecida sob o ponto de vista do conhecimento e decidida sob o ponto de vista das ideias e dos projectos, é mais de meio caminho andado para o êxito de uma campanha.
Atente-se que ganhar a batalha da logística ou do produto espectáculo não é a verdadeira questão estratégica. A verdadeira questão estratégica passa pela descoberta da melhor forma de vencer a competição. Em conformidade, é fundamental que ela seja, à partida, definida em termos de vantagem competitiva. A competição estratégica significa que uma organização (clube, equipa, etc.) ao observar os seus competidores directos não permite que eles obtenham vantagem competitiva. Por isso, a realidade competitiva é fundamental e é a partir dela que se organizam as estratégias específicas. Estas são definidas em termos das expectativas dos “stakeholder” quer dizer, os interessados que vivem à volta do futebol que no quadro do campeonato são, entre outros, os associados, as claques, os accionistas, os patrocinadores etc. Mas, como nestes domínios os objectivos dos clubes/equipas são idênticos, a resposta emergente à estratégia específica de cada concorrente, embora circunstancialmente ajustada, não deixa de ser reactiva. Em conformidade, o que se espera é que Peseiro já tenha estudado de alto a baixo os treinadores do adversários directos, e começado a encontrar os antídotos para minar os factores críticos de sucesso dos inimigos que sendo holandeses até nem deve ser muito difícil. Tal como se espera que os holandeses que já se devem conhecer um ao outro, já tenham começado a estudar as idiossincrasias de Peseiro que até nem são muito complicadas.
Contudo, é necessário também considerar que as estratégias reactivas devem vir depois da estratégia real, quer dizer, deliberada, que estabelece o fio condutor, que não pode mudar com facilidade, que tem uma dinâmica de longo prazo, que é aquilo que se espera da mente do estrategista. Só nestas condições, o estrategista tendo em atenção a estratégia do adversário ensaia obrigá-lo a reagir à sua. Nesta perspectiva, parece-nos ser uma profunda desvantagem competitiva os clubes mudarem de treinadores todos os anos. Os responsáveis dos clubes têm de começar a perceber que não há estratégia que resista quando os treinadores se limitam a passar uma ou duas épocas pelo clube. Quando se dá a circunstância do treinador ser estrangeiro a situação ainda se agrava mais. Assim, a identificação dos aspectos críticos é de fundamental importância. É nesta óptica que também vemos o que se passa actualmente no Sporting com a assunção de plenos poderes por parte do administrador executivo Paulo Andrade.
No campo de batalha, de vida ou de morte, em que está transformado o campeonato da 1ª Liga, o objectivo da estratégia de cada contendor é trazer à superfície as condições mais favoráveis à organização da vitória. Por isso, como dizíamos, a análise é o momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico. Um pensamento linear e mecanicista já não é apropriado, até porque não existem duas épocas iguais. Só através da globalidade de um pensamento estratégico é possível determinar a vantagem competitiva da organização (clube/equipa) que passa pela identificação dos aspectos críticos da situação, de maneira a conseguir uma verdadeira compreensão do problema. Atente-se que quando os problemas são mal definidos e compreendidos a capacidade de pensamento estratégico fica limitada. Portanto, a questão que se coloca é a que procura saber a maneira como podem ser identificados os aspectos críticos que caracterizam a situação e possibilitam a sua melhor compreensão em termos de organização do futuro?
Compreender, é um processo eminentemente teórico muito embora o conhecimento e a acção estejam intimamente ligados. Deste modo, o conhecimento está envolvido por variados interesses e propósitos pelo que a sua construção passa pela integração de um crescente número de teorias, modelos, metodologias e práticas, na certeza de que haverá sempre necessidade de uma gestão parcimoniosa de dilemas, paradoxos e até contradições, entre as várias hipóteses ou perspectivas em confronto. Em conformidade, numa dinâmica em que se pretende que sejam estabelecidas relações muito íntimas entre os quadros teóricos e os modelos práticos, o desenho de qualquer estratégia tem de ter sempre presente um conjunto de questões que se colocam numa configuração em serpentina, na medida em que todas elas dependem e interagem umas com as outras. Assim sendo, o pensamento do estrategista, que pode ser o presidente do clube, o director geral, o treinador ou um qualquer especialista da tecnoestrutura, entre o criativo e o racional em busca da capacidade intuitiva, deve ser orientado pela dinâmica das seguintes questões:
1. O quê? (Objecto) – É necessário, desde logo, saber “o quê?”. Quer dizer, o que é que se quer realizar? O que é que se vai fazer na presunção de que se está a fazer aquilo que é certo, quer dizer aquilo que tem de ser feito, e se deseja fazê-lo da melhor maneira possível? Até porque se pode estar a fazer bem as coisas erradas.
2. Como? (Método, estratégia) – Como é que se vai conseguir realizar o objecto do planeamento? Qual o caminho a seguir? Com que projecto(s), com que recursos humanos, materiais e financeiros? Com que constrangimentos? É evidente que este aspecto joga intimamente com o anterior, na medida em que se não se souber para onde se quer ir, qualquer caminho serve e quando qualquer caminho serve acaba-se necessariamente por chegar a lado nenhum.
3. Quando? (Tempo) – Quando é que a acção “o quê?” vai ser realizada? Esta questão procura esclarecer os problemas relativos à gestão do tempo. Início e fim da acção. Margens de folga. Tempos mais cedo e mais tarde do início e do fim, etc..
4. Onde? (Lugar) – Onde é que tudo vai acontecer? Onde é que o projecto se vai realizar?
5. Por quem? (Executores) – Por quem, procura determinar quem são os responsáveis? Pessoas e/ou entidades.
6. Com quem? (Envolvidos) – Esta questão tem por objectivo indicar as entidades individuais e colectivas públicas ou privadas a serem envolvidas (parceiros) quer directamente quer indirectamente no projecto.
7. Para quem? (Destinatário) – Quem são os destinatários daquilo que se deseja realizar? Quais os segmentos sociais abrangidos? Estão de acordo com “o quê?”, quer dizer, com aquilo que se pretende realizar?
8. Para quê? (Objectivo) – Quais os objectivos que se pretendem atingir, através de uma acção ou projecto específico. Os objectivos só ganham sentido se estiverem de acordo com aquilo que se deseja fazer, “o quê?”, e o com os destinatários, “para quem?”.
Estas questões devem ser colocadas não só nos vários momentos do processo de planeamento, – desde logo no momento de análise enquanto, como se disse, momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico – tendo em atenção os âmbitos do económico / financeiro, da logística e da produção (da formação ao espectáculo).
Gustavo Pires
FMH
Catedratico
(*) Em colaboração com António Cunha (FADEUP.UP)
A análise é o momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico. Esta frase escrita pelo japonês Kenichi Ohmae a páginas doze do livro “The Mind of the Strategist”, uma das obras fundamentais no domínio da estratégia, é de importância crucial num mundo como o do desporto em que tem sido mais importante fazer do que pensar e sobretudo num tempo como o da preparação da próxima época de futebol, na medida em que estão em jogo muitos milhões de euros numa indústria que todos sabem falida, mas que, por paradoxal que possa parecer, está fulgurante.
Segundo Ohmae o êxito das organizações japonesas, deve-se à capacidade de pensamento estratégico dos próprios japoneses, que é criativo, intuitivo e racional. Ao contrário das organizações do mundo ocidental, nas organizações japonesas, a estratégia é delineada por um único estratega naturalmente talentoso, com um modo de pensar idiossincrático, em que a organização, os clientes e a concorrência se fundem numa interacção dinâmica, da qual acaba naturalmente por resultar um conjunto de objectivos e planos. Nesta conformidade, os dirigentes dos principais clubes portugueses, independentemente das pressões de uma imprensa desportiva diária, aparentemente mais a reboque dos lóbis, dos “efeitos de anúncio”, dos “MacGuffines”, dos “suspenses”, etc., do que de ideias próprias, parece que já começaram a perceber que uma liderança forte sob o ponto de vista da vontade, esclarecida sob o ponto de vista do conhecimento e decidida sob o ponto de vista das ideias e dos projectos, é mais de meio caminho andado para o êxito de uma campanha.
Atente-se que ganhar a batalha da logística ou do produto espectáculo não é a verdadeira questão estratégica. A verdadeira questão estratégica passa pela descoberta da melhor forma de vencer a competição. Em conformidade, é fundamental que ela seja, à partida, definida em termos de vantagem competitiva. A competição estratégica significa que uma organização (clube, equipa, etc.) ao observar os seus competidores directos não permite que eles obtenham vantagem competitiva. Por isso, a realidade competitiva é fundamental e é a partir dela que se organizam as estratégias específicas. Estas são definidas em termos das expectativas dos “stakeholder” quer dizer, os interessados que vivem à volta do futebol que no quadro do campeonato são, entre outros, os associados, as claques, os accionistas, os patrocinadores etc. Mas, como nestes domínios os objectivos dos clubes/equipas são idênticos, a resposta emergente à estratégia específica de cada concorrente, embora circunstancialmente ajustada, não deixa de ser reactiva. Em conformidade, o que se espera é que Peseiro já tenha estudado de alto a baixo os treinadores do adversários directos, e começado a encontrar os antídotos para minar os factores críticos de sucesso dos inimigos que sendo holandeses até nem deve ser muito difícil. Tal como se espera que os holandeses que já se devem conhecer um ao outro, já tenham começado a estudar as idiossincrasias de Peseiro que até nem são muito complicadas.
Contudo, é necessário também considerar que as estratégias reactivas devem vir depois da estratégia real, quer dizer, deliberada, que estabelece o fio condutor, que não pode mudar com facilidade, que tem uma dinâmica de longo prazo, que é aquilo que se espera da mente do estrategista. Só nestas condições, o estrategista tendo em atenção a estratégia do adversário ensaia obrigá-lo a reagir à sua. Nesta perspectiva, parece-nos ser uma profunda desvantagem competitiva os clubes mudarem de treinadores todos os anos. Os responsáveis dos clubes têm de começar a perceber que não há estratégia que resista quando os treinadores se limitam a passar uma ou duas épocas pelo clube. Quando se dá a circunstância do treinador ser estrangeiro a situação ainda se agrava mais. Assim, a identificação dos aspectos críticos é de fundamental importância. É nesta óptica que também vemos o que se passa actualmente no Sporting com a assunção de plenos poderes por parte do administrador executivo Paulo Andrade.
No campo de batalha, de vida ou de morte, em que está transformado o campeonato da 1ª Liga, o objectivo da estratégia de cada contendor é trazer à superfície as condições mais favoráveis à organização da vitória. Por isso, como dizíamos, a análise é o momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico. Um pensamento linear e mecanicista já não é apropriado, até porque não existem duas épocas iguais. Só através da globalidade de um pensamento estratégico é possível determinar a vantagem competitiva da organização (clube/equipa) que passa pela identificação dos aspectos críticos da situação, de maneira a conseguir uma verdadeira compreensão do problema. Atente-se que quando os problemas são mal definidos e compreendidos a capacidade de pensamento estratégico fica limitada. Portanto, a questão que se coloca é a que procura saber a maneira como podem ser identificados os aspectos críticos que caracterizam a situação e possibilitam a sua melhor compreensão em termos de organização do futuro?
Compreender, é um processo eminentemente teórico muito embora o conhecimento e a acção estejam intimamente ligados. Deste modo, o conhecimento está envolvido por variados interesses e propósitos pelo que a sua construção passa pela integração de um crescente número de teorias, modelos, metodologias e práticas, na certeza de que haverá sempre necessidade de uma gestão parcimoniosa de dilemas, paradoxos e até contradições, entre as várias hipóteses ou perspectivas em confronto. Em conformidade, numa dinâmica em que se pretende que sejam estabelecidas relações muito íntimas entre os quadros teóricos e os modelos práticos, o desenho de qualquer estratégia tem de ter sempre presente um conjunto de questões que se colocam numa configuração em serpentina, na medida em que todas elas dependem e interagem umas com as outras. Assim sendo, o pensamento do estrategista, que pode ser o presidente do clube, o director geral, o treinador ou um qualquer especialista da tecnoestrutura, entre o criativo e o racional em busca da capacidade intuitiva, deve ser orientado pela dinâmica das seguintes questões:
1. O quê? (Objecto) – É necessário, desde logo, saber “o quê?”. Quer dizer, o que é que se quer realizar? O que é que se vai fazer na presunção de que se está a fazer aquilo que é certo, quer dizer aquilo que tem de ser feito, e se deseja fazê-lo da melhor maneira possível? Até porque se pode estar a fazer bem as coisas erradas.
2. Como? (Método, estratégia) – Como é que se vai conseguir realizar o objecto do planeamento? Qual o caminho a seguir? Com que projecto(s), com que recursos humanos, materiais e financeiros? Com que constrangimentos? É evidente que este aspecto joga intimamente com o anterior, na medida em que se não se souber para onde se quer ir, qualquer caminho serve e quando qualquer caminho serve acaba-se necessariamente por chegar a lado nenhum.
3. Quando? (Tempo) – Quando é que a acção “o quê?” vai ser realizada? Esta questão procura esclarecer os problemas relativos à gestão do tempo. Início e fim da acção. Margens de folga. Tempos mais cedo e mais tarde do início e do fim, etc..
4. Onde? (Lugar) – Onde é que tudo vai acontecer? Onde é que o projecto se vai realizar?
5. Por quem? (Executores) – Por quem, procura determinar quem são os responsáveis? Pessoas e/ou entidades.
6. Com quem? (Envolvidos) – Esta questão tem por objectivo indicar as entidades individuais e colectivas públicas ou privadas a serem envolvidas (parceiros) quer directamente quer indirectamente no projecto.
7. Para quem? (Destinatário) – Quem são os destinatários daquilo que se deseja realizar? Quais os segmentos sociais abrangidos? Estão de acordo com “o quê?”, quer dizer, com aquilo que se pretende realizar?
8. Para quê? (Objectivo) – Quais os objectivos que se pretendem atingir, através de uma acção ou projecto específico. Os objectivos só ganham sentido se estiverem de acordo com aquilo que se deseja fazer, “o quê?”, e o com os destinatários, “para quem?”.
Estas questões devem ser colocadas não só nos vários momentos do processo de planeamento, – desde logo no momento de análise enquanto, como se disse, momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico – tendo em atenção os âmbitos do económico / financeiro, da logística e da produção (da formação ao espectáculo).
Gustavo Pires
FMH
Catedratico
(*) Em colaboração com António Cunha (FADEUP.UP)
Subscrever:
Mensagens (Atom)
