A Mente do Estrategista (*),Gustavo Pires

A Mente do Estrategista (*)


A análise é o momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico. Esta frase escrita pelo japonês Kenichi Ohmae a páginas doze do livro “The Mind of the Strategist”, uma das obras fundamentais no domínio da estratégia, é de importância crucial num mundo como o do desporto em que tem sido mais importante fazer do que pensar e sobretudo num tempo como o da preparação da próxima época de futebol, na medida em que estão em jogo muitos milhões de euros numa indústria que todos sabem falida, mas que, por paradoxal que possa parecer, está fulgurante.
Segundo Ohmae o êxito das organizações japonesas, deve-se à capacidade de pensamento estratégico dos próprios japoneses, que é criativo, intuitivo e racional. Ao contrário das organizações do mundo ocidental, nas organizações japonesas, a estratégia é delineada por um único estratega naturalmente talentoso, com um modo de pensar idiossincrático, em que a organização, os clientes e a concorrência se fundem numa interacção dinâmica, da qual acaba naturalmente por resultar um conjunto de objectivos e planos. Nesta conformidade, os dirigentes dos principais clubes portugueses, independentemente das pressões de uma imprensa desportiva diária, aparentemente mais a reboque dos lóbis, dos “efeitos de anúncio”, dos “MacGuffines”, dos “suspenses”, etc., do que de ideias próprias, parece que já começaram a perceber que uma liderança forte sob o ponto de vista da vontade, esclarecida sob o ponto de vista do conhecimento e decidida sob o ponto de vista das ideias e dos projectos, é mais de meio caminho andado para o êxito de uma campanha.
Atente-se que ganhar a batalha da logística ou do produto espectáculo não é a verdadeira questão estratégica. A verdadeira questão estratégica passa pela descoberta da melhor forma de vencer a competição. Em conformidade, é fundamental que ela seja, à partida, definida em termos de vantagem competitiva. A competição estratégica significa que uma organização (clube, equipa, etc.) ao observar os seus competidores directos não permite que eles obtenham vantagem competitiva. Por isso, a realidade competitiva é fundamental e é a partir dela que se organizam as estratégias específicas. Estas são definidas em termos das expectativas dos “stakeholder” quer dizer, os interessados que vivem à volta do futebol que no quadro do campeonato são, entre outros, os associados, as claques, os accionistas, os patrocinadores etc. Mas, como nestes domínios os objectivos dos clubes/equipas são idênticos, a resposta emergente à estratégia específica de cada concorrente, embora circunstancialmente ajustada, não deixa de ser reactiva. Em conformidade, o que se espera é que Peseiro já tenha estudado de alto a baixo os treinadores do adversários directos, e começado a encontrar os antídotos para minar os factores críticos de sucesso dos inimigos que sendo holandeses até nem deve ser muito difícil. Tal como se espera que os holandeses que já se devem conhecer um ao outro, já tenham começado a estudar as idiossincrasias de Peseiro que até nem são muito complicadas.
Contudo, é necessário também considerar que as estratégias reactivas devem vir depois da estratégia real, quer dizer, deliberada, que estabelece o fio condutor, que não pode mudar com facilidade, que tem uma dinâmica de longo prazo, que é aquilo que se espera da mente do estrategista. Só nestas condições, o estrategista tendo em atenção a estratégia do adversário ensaia obrigá-lo a reagir à sua. Nesta perspectiva, parece-nos ser uma profunda desvantagem competitiva os clubes mudarem de treinadores todos os anos. Os responsáveis dos clubes têm de começar a perceber que não há estratégia que resista quando os treinadores se limitam a passar uma ou duas épocas pelo clube. Quando se dá a circunstância do treinador ser estrangeiro a situação ainda se agrava mais. Assim, a identificação dos aspectos críticos é de fundamental importância. É nesta óptica que também vemos o que se passa actualmente no Sporting com a assunção de plenos poderes por parte do administrador executivo Paulo Andrade.
No campo de batalha, de vida ou de morte, em que está transformado o campeonato da 1ª Liga, o objectivo da estratégia de cada contendor é trazer à superfície as condições mais favoráveis à organização da vitória. Por isso, como dizíamos, a análise é o momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico. Um pensamento linear e mecanicista já não é apropriado, até porque não existem duas épocas iguais. Só através da globalidade de um pensamento estratégico é possível determinar a vantagem competitiva da organização (clube/equipa) que passa pela identificação dos aspectos críticos da situação, de maneira a conseguir uma verdadeira compreensão do problema. Atente-se que quando os problemas são mal definidos e compreendidos a capacidade de pensamento estratégico fica limitada. Portanto, a questão que se coloca é a que procura saber a maneira como podem ser identificados os aspectos críticos que caracterizam a situação e possibilitam a sua melhor compreensão em termos de organização do futuro?
Compreender, é um processo eminentemente teórico muito embora o conhecimento e a acção estejam intimamente ligados. Deste modo, o conhecimento está envolvido por variados interesses e propósitos pelo que a sua construção passa pela integração de um crescente número de teorias, modelos, metodologias e práticas, na certeza de que haverá sempre necessidade de uma gestão parcimoniosa de dilemas, paradoxos e até contradições, entre as várias hipóteses ou perspectivas em confronto. Em conformidade, numa dinâmica em que se pretende que sejam estabelecidas relações muito íntimas entre os quadros teóricos e os modelos práticos, o desenho de qualquer estratégia tem de ter sempre presente um conjunto de questões que se colocam numa configuração em serpentina, na medida em que todas elas dependem e interagem umas com as outras. Assim sendo, o pensamento do estrategista, que pode ser o presidente do clube, o director geral, o treinador ou um qualquer especialista da tecnoestrutura, entre o criativo e o racional em busca da capacidade intuitiva, deve ser orientado pela dinâmica das seguintes questões:

1. O quê? (Objecto) – É necessário, desde logo, saber “o quê?”. Quer dizer, o que é que se quer realizar? O que é que se vai fazer na presunção de que se está a fazer aquilo que é certo, quer dizer aquilo que tem de ser feito, e se deseja fazê-lo da melhor maneira possível? Até porque se pode estar a fazer bem as coisas erradas.
2. Como? (Método, estratégia) – Como é que se vai conseguir realizar o objecto do planeamento? Qual o caminho a seguir? Com que projecto(s), com que recursos humanos, materiais e financeiros? Com que constrangimentos? É evidente que este aspecto joga intimamente com o anterior, na medida em que se não se souber para onde se quer ir, qualquer caminho serve e quando qualquer caminho serve acaba-se necessariamente por chegar a lado nenhum.
3. Quando? (Tempo) – Quando é que a acção “o quê?” vai ser realizada? Esta questão procura esclarecer os problemas relativos à gestão do tempo. Início e fim da acção. Margens de folga. Tempos mais cedo e mais tarde do início e do fim, etc..
4. Onde? (Lugar) – Onde é que tudo vai acontecer? Onde é que o projecto se vai realizar?
5. Por quem? (Executores) – Por quem, procura determinar quem são os responsáveis? Pessoas e/ou entidades.
6. Com quem? (Envolvidos) – Esta questão tem por objectivo indicar as entidades individuais e colectivas públicas ou privadas a serem envolvidas (parceiros) quer directamente quer indirectamente no projecto.
7. Para quem? (Destinatário) – Quem são os destinatários daquilo que se deseja realizar? Quais os segmentos sociais abrangidos? Estão de acordo com “o quê?”, quer dizer, com aquilo que se pretende realizar?
8. Para quê? (Objectivo) – Quais os objectivos que se pretendem atingir, através de uma acção ou projecto específico. Os objectivos só ganham sentido se estiverem de acordo com aquilo que se deseja fazer, “o quê?”, e o com os destinatários, “para quem?”.


Estas questões devem ser colocadas não só nos vários momentos do processo de planeamento, – desde logo no momento de análise enquanto, como se disse, momento crítico de arranque de qualquer processo de pensamento estratégico – tendo em atenção os âmbitos do económico / financeiro, da logística e da produção (da formação ao espectáculo).


Gustavo Pires
FMH
Catedratico


(*) Em colaboração com António Cunha (FADEUP.UP)